Файл: Стратегические подходы к выбору приоритетного варианта сокращения персонала.pdf

Таким образом, за два месяца (а при массовых сокращениях - за три) работодатель должен предупредить о планируемом сокращении первичный профсоюзный орган организации и территориальный орган занятости, а также за два месяца уведомить о планируемом сокращении каждого увольняемого сотрудника под роспись в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников (ст. 180 ТК РФ).

1.3 Стратегические подходы сокращения персонала

Стратегия сокращения персонала выбирается экономически неблагополучными организациями под угрозой начала процедуры банкротства и нередко позволяет получить эффект финансового оздоровления. Для этого могут эффективно использоваться три стратегии сокращения персонала.

1.Санация обычно включает выявление причин финансового неблагополучия в организации и принятие заблаговременных кадровых превентивных мер по сокращению численности персонала.

Основными субъективными факторами неблагополучного положения организации на рынке чаще всего являются личностные качества руководителя и недостаточный его профессионализм, чрезмерная степень риска при принятии управленческих решений с непредвиденными последствиями, а также недооценка кадрового потенциала организации.

Резкие технологические сдвиги нередко ставят на грань банкротства целые отрасли в связи с необходимостью коренного переоснащения производства и переобучения специалистов для работы на новом оборудовании и по новым технологиям. Не исключаются и случайные обстоятельства неблагоприятной рыночной ситуации в виде резких изменений в политической, экономической или финансовой конъюнктуре.^[8]

Кадровые приоритеты стратегии сокращения включают, прежде всего, санацию кадровых ресурсов неблагополучных подразделений. При этом в первую очередь используются меры по сокращению численности работников путем детального анализа структуры и штатного расписания, прекращения набора на имеющиеся вакансии или более широкое использование труда совместителей и пенсионеров.

В целях сохранения наиболее квалифицированных работников при временном снижении объема заказов в отдельных подразделениях или в организации в целом может применяться неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, вынужденные отпуска работников при сохранении полной или части заработной платы. Иногда временно организуются общественные работы в периоды спада объемов сбыта

2.Диверсификация производства является промежуточной, но достаточно эффективной мерой кадровой стратегии сокращения и оздоровления кадровых ресурсов. Основанием для диверсификации производства обычно служит снижение конкурентоспособности продукции с появлением на рынке нового технологического оборудования с более высокой производительностью и меньшей потребностью в более квалифицированных специалистах по его обслуживанию.

При диверсификации производства одновременно с оснащением новейшей техникой и внедрением современных технологий требуется также приглашение специалистов по ее эксплуатации или массовое переобучение работников устаревших профессий. Те работники, которые не могут пройти переобучение высвобождаются из организации на внешний рынок труда.

3.Ликвидация неплатежеспособных организаций становится наиболее тяжелым следствием для работников, когда не удается найти внутренние резервы повышения эффективности производственной деятельности.

Стратегия сокращения практически всегда связана с аттестацией всего персонала и его частичным высвобождением из-за избыточной численности или несоответствия требованиям при активных действиях руководства по диверсификации деятельности и технологическому обновлению производства.

Администрация крупных фирм нередко принимает участие в дальнейшем трудоустройстве высвобождаемых работников путем самостоятельных действий или в сотрудничестве с государственной службой занятости населения. Помощь в трудоустройстве может включать заблаговременное предоставление в службу занятости сведений о численности и категориях высвобождаемых работников, выдачу объективных рекомендаций увольняемым работникам. Крайними мерами кадровой стратегии сокращения служат процедуры банкротства с отстранением действующего руководства и назначения внешнего управления организацией, формирование новой администрации и реализации плана финансового оздоровления.

Глава 2. Анализ системы регулирования численности персонала на примере государственной стоматологической поликлиники.

2.1 Общая характеристика организации

Базой исследования является Филиал №6 Федеральное государственное бюджетное учреждение «3 Центральный военный клинический госпиталь имени А.А. Вишневского» Минобороны России. Исследования проводятся в стоматологической поликлинике, которая является структурным подразделением филиала и оказывает пациентам услуги, в том числе, и на коммерческой основе (ДМС).

Стоматологическая поликлиника предназначена для оказания амбулаторной специализированной медицинской помощи при заболеваниях зубов и слизистой полости рта, травмах, острых и хронических болезнях челюстно-лицевой области военнослужащим, офицерам запаса, членам их семей и др. Организационно – управленческая структура стоматологической поликлиники представлена на рис. 2.1. Организационная структура поликлиники – линейная.

Основные направления кадровой политики данной поликлиники:

• Комплектацию штата путем конкурсного отбора;
• Повышение квалификации медицинского персонала с освоением смежных специальностей и современных медицинских технологий;
• Аттестацию медицинского персонала по окончании обучения и периодическую аттестацию в период профессиональной деятельности;
• Наличие перспективы профессионального роста;
• Привитие работникам ценностей и норм, принятых в поликлинике, повышение корпоративной культуры;
• Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. 

Рис. 2.1. Организационно – управленческая структура стоматологической поликлиники

2.2 Анализ кадрового состава организации

В современных условиях, существование проблемы повышения эффективности оказания медицинской помощи населению, с определением потребности и оценкой качества оказываемой помощи, является важной

Изменения, происходящие в современной стоматологии и связанные с техническим переоснащением отрасли, а также возрастанием значимости профилактического направления, обусловливают повышение требований к кадровому обеспечению стоматологической службы. Поэтому рассмотрим основные характеристики персонала. В стоматологической поликлинике работает на данный момент 50 сотрудников. Стоматологическая поликлиника делится на 4 отделения: Терапевтическое, Хирургическое Ортопедическое и Административное. Штат стоматологической поликлиники по штатному расписанию представлен в табл. 2.1. Характеристика укомплектованности сотрудников стоматологической поликлиники представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.1. Штат стоматологической поликлиники по штатному расписанию

Таблица 2.2. Характеристика укомплектованности медицинского персонала стоматологической поликлиники на 2017г

Из приведенных результатов видно, что в штат стоматологического отделения укомплектован не полностью- на 83,3%. В основном, это связано с тем, что персонал видит более выгодные условия работы на других предприятиях и увольняется. Основной контингент новых сотрудников – это специалисты, которые за неимением стажа трудоустраиваются в данную поликлинику. Этот аспект касается не только среднего медицинского персонала, но и врачей.

Рис. 2.1. Возрастная структура сотрудников стоматологической поликлиники

Относительно стажа работы показатели, следующие (рис. 2.3): до 5 лет, работают 30 человек; от 6 до 10 лет работают 10 человека; от 11 до 15 лет работают 7 человека; стаж работы более 16 лет имеют 3 человека.

Рисунок 2.2 Структура респондентов по стажу работы

Установлено, что наибольший удельный вес составляет возрастная группа до 25 лет; наименьшие категории представляют сотрудники в возрасте 46-55 и 56-65 лет.

Чтобы определить, какой доктрины придерживается руководство данной поликлиники, было проведено анкетирование врачебного состава и среднего медицинского персонала. Анкетирование среди врачебного и сестринского персонала позволило выявить «болевые» точки, плюсы и минусы при сокращении и отношения руководства в целом, (Анкета представлена в приложении 1).

Результаты анкетирования представлены ниже (рис. 2.3 – 2.5).

По результатам анкетирования были выделены вопросы, имеющие наиболее ярко отражающие текущую тенденцию к процессу сокращения персонала поликлиники:

1. Что больше всего вас не устраивает в данной организации?

Рис. 2.3.

1. Бывали ли в вашей организации случаи неожиданного сокращения персонала без предупреждения от руководства?

Рис. 2.4.

1. Согласны ли вы с утверждением, что руководство поликлиники не считается с вашим мнением и предложениями по работе?

Рис. 2.5.

На вопрос «Ваши пожелания для улучшения качества работы», большинство респондентов ответили:

1. Хочется чувствовать уверенность в завтрашнем дне
2. Улучшение взаимоотношений с руководством поликлиники.
3. Достойный уровень оплаты труда и компенсации

Благодаря проведенному в организации опросу было выявлено, что

руководство стоматологической поликлиники на данный момент времени использует стратегию эффективного потребления трудовых ресурсов. При увольнении используются наименее затратные и трудоемкие процедуры сокращения сотрудников. Это означает, что в первую очередь, руководство поликлиники нацелено на обеспечение собственных интересов. Все предложения сотрудников в плане оптимизации трудовой деятельности всячески пресекаются, что у невозможности формирования в трудовом коллективе корпоративного духа. Из-за низкой оплаты труда в поликлинике работают в основном молодые специалисты, которым необходимо наработать стаж. В дальнейшем, получив определенный опыт, молодые специалисты видят лучшие перспективы в других организациях и увольняются, что приводит к безвозвратной потери части кадровых работников. Стоит также отметить, что из высокой вероятности разглашения конфиденциальной информации уволенными сотрудниками существует угроза имущественных и неимущественных потерь. Если руководству во время кризиса потребуется, к примеру, сократить 10-15 человек, то это непременно произойдет, а уволенные сотрудники не получат никаких компенсаций, будь то помощь в трудоустройстве или выплаты дополнительных компенсации при увольнении.

2.3 Предложения по оптимизации системы регулирования численности персонала стоматологической поликлиники.

В качестве оптимизации регулирования численности персонала исследуемой поликлиники, предлагается использовать санацию.

Данная стратегия поможет выявить причины финансового неблагополучия в организации и принять заблаговременные меры по сокращению численности персонала. В случае проявления определенных субъективных или объективных факторов, данная стратегия поможет оперативно применить методы антикризисного управления за счет принятия превентивных заблаговременных мер по сокращению неоправданных издержек, восстановлению или наращиванию потенциала организации.

Кадровые приоритеты данной стратегии сокращения включают, прежде всего, санацию кадровых ресурсов неблагополучных подразделений. При этом в первую очередь используются меры по сокращению численности работников путем детального анализа структуры и штатного расписания, прекращения набора на имеющиеся вакансии или более широкое использование труда совместителей и пенсионеров.