Файл: Процессы принятия решений в организации ( ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»).pdf

3 Установление критерия выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающих устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.

4 Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.

5 Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения.

Эффективность любой системы управления во многом зависит от качества, своевременности и достоверности представленной информации. Любая компания сталкивается с необходимостью упорядочить свой учет, иметь возможность проанализировать результаты своей деятельности, планировать собственное развитие. Без хранения, в каком либо виде, данных о результатах деятельности крайне трудно получить по истечении некоторого срока ответ на то, является ли организация прибыльной или же работает в убыток. При этом мы говорим, в первую очередь, об управленческом анализе деятельности компании, а ведь есть еще большое количество информации, которая должна быть собрана для формирования регламентированной отчетности, подсчета налоговой базы и т.д.

Любой способ хранения данных о деятельности компании и получения сведений о финансовых результатах – это информационная система. Уровень сложности такой системы определяется необходимостью автоматизации отдельных процессов, возможности алгоритмизировать те или иные бизнес-процессы, возможности приобрести и внедрить соответствующую систему и еще многими другими требованиями к системе.

Более строгое определение: информационная система – это совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств[2].

При этом единство применяемых видов учета при создании информационной системы проявляется в общей экономической политике предприятия, использовании массива одних и тех же первичных документов, общности задачи информационного обеспечения потребителей, применении единой базы документов нормативно-правового регулирования, общей методической основе и некоторых других аспектах. Под воздействием указанных выше факторов влияния информационная система приобретает новые отличительные характеристики, обеспечивающие решение задач групп потребителей управленческой информации путем информационного и методического обеспечения их деятельности.

Информационная база должна удовлетворять следующим требованиям [3, с. 173]:

быть адресной — ориентированной на конкретного потребителя;

быть оперативной — предоставляться в сжатые сроки;

быть достаточной и полезной — объем информации должен позволять принимать объективные управленческие решения;

быть аналитической — объем базы должен способствовать выявлению основных тенденций в деятельности структурных подразделений и определению доли участия каждого из них в получении прибыли;

быть гибкой — обеспечивать информационные потребности руководителей разных уровней при условиях изменения среды функционирования предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»

Общество с ограниченной ответственностью «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (ООО «ТРИ») создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г. ООО «ТРИ» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе действующего Устава общества и законодательства РФ с 10 февраля 1994 года.

Совместное Российско-Узбекское предприятие ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (сокращенное наименование общества с ограниченной ответственностью: ООО «ТРИ») было создано и зарегистрировано 10 февраля 1994 года, с целью продвижения различных строительных материалов из республики Узбекистан в Российскую Федерацию. В последствии, по ряду причин торговые отношения с партнерами из Узбекистана были свернуты, и граждане Узбекистана вышли из состава ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл».

В настоящее время у ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» один учредитель: Тихомиров Игорь Сергеевич (доля в УК 100.00%).

Уставный капитал ООО «ТРИ» (зарегистрированный и оплаченный) равен 50000 (Пятьдесят тысяч рублей).

В 1996 году был открыт магазин строительных и хозяйственных товаров по адресу: 2-ой Муринский пр-кт, д.19 (цокольный этаж), который функционирует и в настоящее время, а в 2001 году – специализированный магазин по продаже ковров и ковровых изделий производственного объединения «Витебские ковры» республики Беларусь по адресу: ул. Орбели, д.8.

Однако, из-за существенного роста аренды в период 2006-2008 г. магазин «Витебские ковры» пришлось закрыть, так как торговая деятельность в этом помещении стала экономически нецелесообразна.

В настоящее время, от арендованных площадей по адресу: ул. Орбели, д.8, в соответствии с договором КУГИ №02-А003592 от 15.12.2000 г. на срок до 2017 года, пришлось отказаться.

Розничная торговля ковров и ковровых изделий была перенесена в магазин хозяйственных и строительных товаров.

ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» в настоящее время осуществляет, три вида деятельности:

- оптовая торговля;

- розничная торговля;

- сдача помещений в субаренду.

Розничная торговля хозяйственными, строительными и ковровыми изделиями осуществляется в магазине, расположенном по адресу: 194156, г. Санкт-Петербург, 2-ой Муринский пр., д.19, арендованном у КУГИ в соответствии с договором аренды № 02-А003766 от 29.08.2001г.

На ближайшую перспективу учредитель общества рассматривает вопрос о выкупе помещения по адресу: 2-ой Муринский пр., д.19, в соответствии с законом РФ «О преимущественном праве выкупа арендованных помещений арендатором», тем более что закон предусматривает двухгодичную отсрочку.

Магазин расположен в помещении общей площадью 590 м2, имеет 8 торговых залов, в которых представлен ассортимент различных товаров более, чем 6000 (шести тысяч) наименований.

Торговое предприятие ООО «ТРИ» специализируется на реализации следующих товаров (розничная торговля): лакокрасочные и строительные материалы, бытовая химия, ковры и ковровые изделия, электротовары, посуда и изделия из пластика, прочие товары (карнизы, обои, пленки и клеенки, канцтовары) и т.д.

Цены, по которым закупается продукция, подвержены колебаниям в зависимости от сезона и наличия продукции на рынке. Доставка товаров до ООО «ТРИ» осуществляется логистикой поставщиков.

В оптовой торговле реализуются : компьютерные комплектующие, запасные части для трамваев и троллейбусов и продукция реализуемая в розничной торговле. Так же ООО «ТРИ» сдает небольшие помещения в субаренду.

Организация ООО «ТРИ» расположена в помещении общей площадью 590 м², имеет 8 торговых залов, кабинеты: руководителя, бухгалтерской службы, директора магазина. А также несколько служебных помещений и помещения, сдающиеся в субаренду.

Численность персонала ООО «ТРИ» составляет 26 человек (рисунок 2.1.).

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Бухгалтер

Управляющий магазином

Старший продавец 2 смены

Старший продавец 1 смены

Продавец 6 человек

Кассир 2 человека

Продавец 6 человек

Кассир 2 человека

Грузчик (2), уборщица

Рисунок 2.1. Организационно-производственная схема ООО «ТРИ»

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником (по решению единственного участника общества назначенного на должность генерального директора). Он самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.Персонал ООО «ТРИ» подразделяется на:

1) административно-управленческий персонал, который представлен главным бухгалтером, бухгалтером, бухгалтером-кассиром, директором магазина.

2) торгово-оперативный персонал - старший продавец, продавцы и кассиры.

3) вспомогательный персонал - грузчик и уборщица.

Весь персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с требованиями должностных инструкций.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников.

При анализе организации трудового процесса в магазине было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции работников, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, а следовательно, молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

Несмотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время генеральный директор магазина, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается.

При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые[19]. Так, при принятии решения о выборе новых направление деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: нечетко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта заставил более сильных ожидать более слабых, так как решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед коллективом.

2.2. Анализ процессов подготовки принятия управленческих решений в ООО «ТРИ»

Рассмотрим процесс принятия и реализации управленческого решения в ООО «ТРИ» в соответствии с целью «снижение текучести кадров до 5%».

1 этап. Определение (диагностика) или формулировка проблем.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Для расчета необходимых для анализа показателей необходимо знать:

Численный состав трудовых ресурсов на начало периода:

• 2017 год - 25 чел
• 2018 год - 26 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение базисного периода:

• уход на пенсию - 2 чел
• увольнение по собственному желанию – 15 чел
• призыв в ВС – 2 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 3 чел

Всего 22 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение отчетного периода:

• уход на пенсию - 1 чел
• увольнение по собственному желанию – 12 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 8 чел

Всего 21 чел

Принятые на работу сотрудники:

• 2017 год - 22 чел
• 2018 год - 23 чел

По результатам таблицы 2.1 виден высокий показатель коэффициента по выбытию, но в 2018 году, по сравнению с прошлым, наблюдается его уменьшение на 7,23%. Коэффициент текучести кадров увеличился на 4,92% по сравнению с 2017 годом, что обуславливается увеличением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Этот достаточно значительный показатель для предприятия и его снижение является наиболее важной задачей кадровой службы.

В 2018 году наблюдается рост коэффициента по приему кадров на 0,46 %. Увеличение коэффициента по приросту кадров на 7,69 % свидетельствует о значительной разнице между преобладающим приемом и снижением выбытия персонала.