Файл: Процессы принятия решений в организации ( ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»).pdf

Таблица 2.1

Экономические показатели наличия и движения трудовых ресурсов ООО «ТРИ»

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, и если в 2017 году он составлял 16%, то в 2018 году увеличился до 19,23%. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, совершенствовать трудовую дисциплину рабочих.

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные управляющего, который при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Причины увольнения персонала ООО «ТРИ»

На основании анализа причин увольнения работников в 2017-2018 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы. Поэтому в дальнейшем следует разрабатывать решение именно проблемы профилактики конфликтов в коллективе гостиницы.

Основным риском на данном этапе является недостаток информации и неправильная ее интерпретация. Но в данном случае этот риск неактуален, так как необходимая информация присутствует в полном объеме.

2 этап. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемое предприятие – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен повышенной конфликтностью в организации.

Таким образом, целью принимаемого управленческого решения по снижению текучести кадров будет организация работ по профилактике конфликтных ситуаций внутри организации.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

- определить основные направления возникновения конфликтных ситуаций;

- провести опрос сотрудников для выявления их мнений о возможных вариантах снижения конфликтности;

- на основании выполнения и анализа двух предыдущих задач разработать систему мер по профилактике конфликтных ситуаций в коллективе ООО «ТРИ».

Основные риски данного этапа принятия решения – неправильные формулировки в установлении основных проблем и причин конфликтных ситуаций, а также отсутствие специалистов по разработке и проведению конкретных мероприятий в рамках решения задач

3 этап. Установление критериев выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающие устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне.

Для определения вариантов принятия решения для достижения цели сотрудникам был задан вопрос: «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Результаты ответов приведены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты ответов на вопрос о снижении степени конфликтности в коллективе

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «ТРИ» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

В соответствии с заданными направлениями возможны следующие варианты снижения конфликтности в коллективе:

1. Разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию, где будут описаны прямые обязанности каждого специалиста, сфера его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы и т.п.

2. Разработать схему делегирования полномочий от директора к подчиненным.

3. Сформировать ряд льгот и материальных поощрений сотрудников для повышения их мотивации и социальной обеспеченности, что увеличит лояльность работников на предприятии и снизит вероятность возникновения конфликтов.

4. Разработать систему тренингов и корпоративных мероприятий для формирования эффективной команды.

Желательно провести комплекс мероприятий, а не выбирать одно из выявленных направлений.

Все названные варианты предполагают наличие необходимых организационных и финансовых ресурсов для их проведения, что является основным риском данного этапа.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «ТРИ»

Так как на генеральном директоре ООО «ТРИ» лежит слишком большая ответственность за достижение практически всех целей предприятия, это не является правильным и эффективным. Поэтому необходимо пересмотреть структуру предприятия с целью передачи части ответственности директора на соответствующих сотрудников.

Для полноценной функциональной работы не хватает дополнительных звеньев:

- Заместителя либо помощника генерального директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется;

- выделение отдельной службы закупки и доставки товаров;

- выделения в системе бухгалтерского учета системы управленческого учета для сбора и анализа данных для принятия управленческих решений.

Для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам, в чьи обязанности будет входить:

- сбор и анализ информации для стратегического планирования на предприятии и принятия соответствующих управленческих решений;

- разработка стратегии предприятия совместно с директором и ведущими специалистами, включая маркетинговую стратегию.

Для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей.

Для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика.

Поэтому необходимо перестроить организационную структуру ООО «ТРИ» следующим образом (рисунок 3.1). Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей и поиск соответствующих сотрудников приведет к повышению эффективности управления магазином.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-аналитик (1)

Заместитель генерального директора – коммерческий директор

Управляющий магазином

Маркетолог (1)

Старшие продавцы (2)

Продавцы (12)

Кассиры (4)

Обслуживающий персонал (3)

Бухгалтер-кассир (1)

Служба закупки и доставки (2)

Инспектор по кадрам (1)

Рисунок 3.1. Оптимизированная организационная структура ООО «ТРИ»

Часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя - коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Грамотное, профессиональное выполнение аналитической функции маркетинга в рамках мониторинга внешней среды и проведения маркетинговых исследований выводит предприятие в такие стратегические зоны хозяйствования в условиях конкурентного рынка, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, то есть обеспечивает преуспевающую позицию.

Также предлагается переквалифицировать бухгалтера для выполнения аналитических функций, что потребует постановки системы управленческого учета на предприятии.

В дальнейшем возможно построение организационной структуры магазина не на линейно-функциональной, а на дивизиональной основе, предполагающую разделение персонала магазина не по сменам, а по ассортиментным группам. ООО «ТРИ», проведя запланированные мероприятия по изменению организационной структуры, маркетинговой политики и стратегии деятельности, получит в течение 2 лет большой эффект, в виде улучшения соотношения затрат и выручки, и повышения рентабельности деятельности как результата улучшения системы управления.

Основная задача информационного обеспечения данного процесса заключается в том, чтобы в первую очередь умело использовать разнообразные виды коммуникации в новой организационной структуре, среди которых можно назвать такие:

а) передача информации, содержания, информирования (чтение лекции в аудитории, выступление по радио и тому подобное);

б) экспрессивная — выразительная, что характеризуется экспрессией — силой проявлению чувств, переживаний (например, встреча после длинной разлуки);

в) убеждающая — стремление повлиять на других, высказывание захвата, просьбы, что особенно важно для политических деятелей, юристов, торговых работников;

г) социально-ритуальная — использование норм и обычаев социально-культурного поведения (процедура знакомства, обычаи гостеприимства);

д) паралингвистическая коммуникация — общение с помощью мимики, выражения глаз и рта, а также поз и движений (передача разных оттенков сообщения, его скрытого содержания).

Существуют определенные правила успешного осуществления вертикальных коммуникаций:

а) правильный, вежливый стиль языка;

б) достаточная гласность, которая делает невозможными домыслы, сплетни;

в) недопущение пустяковой опеки над подчиненными;

г) не допускать передачу инструкций, указаний от вышестоящего руководителя непосредственно к последнему адресату, который ведет к потере ответственности, нарушения установленной иерархии.

Перед нисходящими коммуникациями ставится задача сообщить и сознания подчиненных и нижестоящих организаций суть решений, которые принимаются на высших уровнях, стратегические направления будущей деятельности.

Ярким примером горизонтальной коммуникации является обмен информацией между разными отделами и другими структурными подразделениями, в результате чего достигается координация и согласование деятельности для достижения общих целей организации. Условием эффективного осуществления горизонтальных коммуникаций является четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности структурных подразделений, соблюдения служебной этики взаимоотношений, использования современных средств связи и тому подобное.

3.2. Варианты принятия управленческого решения по выявленной проблеме