Файл: Процессы принятия решений в организации ( ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»).pdf

Разработка возможных способов достижения цели.

1. Формирование системы должностных инструкций

В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель подразделения. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.

Еще один распространенный вариант составления должностных инструкций - самостоятельная разработка инструкции сотрудником (описание своих должностных обязанностей и порядка взаимодействия с другими специалистами). Руководитель проверяет текст и вносит необходимые, на его взгляд, изменения. Такой подход дает качественный результат, если должностные инструкции разрабатываются для существующего подразделения впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть».

Руководители структурных подразделений отвечают за содержательное наполнение инструкций, профессионально грамотное отражение специфики работы вверенных ему сотрудников, а кадровые специалисты обеспечивают решение организационных вопросов, анализируют ход работы, инструктируют руководителей и координируют работу всех подразделений.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «ТРИ» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб.

2. Разработка и внедрение модели делегирования полномочий

Проектные модели делегирования полномочий должны отражать то, каким образом сотрудники должны проявлять ответственность за выполнение дополнительных заданий, устанавливать отношения, исключающие конфликты в коллективе, и определять результаты завершения работы. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов на основе взаимной оценки заинтересованных сторон (служб).

В данном случае происходит взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствует и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис.3.2).

Подготовка \ планирование

Беседа с исполнителем

Контроль

Обратная связь

Рисунок 3.2. Общая технология делегирования полномочий от руководителя подчиненному

Таким образом, происходит делегирование полномочий и разрабатываются мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций.

4.3. Для повышения лояльности сотрудников и снижения степени конфликтности можно предложить ввести следующие льготы и стимулирующие выплаты:

- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

- ежемесячные компенсационные выплаты в размере от 1000 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

- оплата 50% платы за содержание детей в детских дошкольных учреждениях работникам, имеющим 2 или более детей;

- организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха;

- оплата путевок на отдых и лечения неработающим пенсионерам;

- обеспечение питания работников предприятия в ресторане гостиницы обеденных перерывов за 30% стоимости;

- создание эффективной системы оплаты труда с учетом выполнения планов, стажа работы на предприятии и т.п.;

- расширение соцпакета (оплата связи, транспортных расходов, дополнительное медицинское обслуживание и т.п.).

4.4. Для формирования эффективного взаимодействия сотрудников следует проводить инсентив-мероприятия, организовывать тренинги как внутри предприятия, так и отправлять сотрудников в специализированные агентства. Также здесь подойдет вариант проведения корпоративных праздников и поздравлений, вошедших в традицию (Новый год, День рождения гостиницы и т.п.). В рамках проведения данных мероприятий сотрудники будут общаться в неформальной обстановке, что поможет им лучше узнать друг друга.

Основным риском данного этапа является преодоление сопротивления сотрудников планируемым изменениям.

Оптимальным в данном случае будет выполнение всего комплекса разработанных мероприятий. Но при недостатке времени или средств следует начать с разработки должностных инструкций и пересмотра системы оплаты труда. Далее можно будет разработать схемы делегирования полномочий и комплекс мер по материальному стимулированию и обеспечению сотрудников. И в заключении – разработать перечень корпоративных мероприятий для повышения сплоченности коллектива.

Для реализации выбранных решений необходимо:

1. Сформировать рабочую группу по каждому направлению с назначением ответственного сотрудника.
2. Разработать программу мероприятий с обоснованием графика реализации и бюджетом.
3. Проводить работы согласно разработанным программам.
4. Постоянно отслеживать как процесс выполнения решений, так и их влияние на уровень конфликтности в коллективе.

Здесь основными рисками будут - недостаток финансовых средств на воплощение данных мероприятий, отсутствие понимания со стороны сотрудников и их согласия с проводимыми мероприятиями, преодоление сопротивлений.

Таким образом, при точном и последовательном проведении всех этапов цель управленческого решений по снижению степени конфликтности в ООО «ТРИ» будет достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) любой организации объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. Поэтому актуальность выбора темы с акцентом на управленческие решения в работе с персоналом является доказанной и бесспорной.

В работе был проведен анализ деятельности ООО «ТРИ» - магазина хозяйственных товаров в г. Санкт-Петербурге - показал, что предприятие, занимающееся оптовой и розничной торговлей товарами потребительского назначения, достаточно давно и успешно ведет свою деятельность. Была выявлена основная проблема в управлении – повышенная конфликтность, что приводит к текучести кадров, снижению деятельности эффективности предприятия в целом, неравномерной нагрузке на работников и др. В рамках решения данной проблемы предложена схема принятия управленческого решения по делегированию полномочий от генерального директора к подчиненным и порядок контроля за ней, а также даны общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии.