Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АКЦЕНТУИРОВАННЫХ ЧЕРТ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 239
Скачиваний: 2
Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были исполнены для его получения.
Часто метод становится значительно важнее сути.
Правила на фирмах с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную работу сотрудников, но и на модель одежды, создание личного рабочего места и много чего еще.
Чрезмерная любовь к порядку, детальность и упрямство руководителя с педантичным типом характера правления создает атмосферу бюрократии, в которой работники боятся выразить свое мнение. Независимые руководители второго и третьего звеньев, скоро поняв, что им не будет предоставлена достаточная свобода действий, уходят с работы.
Неоправданное внимание к незначительным деталям, правилам и установкам приводит к тому, что педантичные руководители с трудом отходят от поставленного курса, им не хватает чувства перестроенности, они не могут расслабиться.
Зацикленность на обыденности мешает им распознать картину в целом виде, поэтому работа их предприятий обычная, и основывается на внутренней жизни.
Каждая часть заранее детально составляется в стандартном виде, определенное внимание уделяется направленности на спланированную тактику.
Так как педантичные руководители из-за боязни совершить ошибку бывают медленными в решении важных вопросов, любые перемены в предприятии происходят очень медленно и трудно.
При этом, как правило, все силы направлены на результат, качество или сокращение статьи расходов) в ущерб другим.
Безразличный или свободный стиль личности руководителя. Люди с свободным типом характера в руководстве не так уж часто занимают должности руководителей.
Но в силу того, что им могут приспосабливаться, быть добросовестными и ответственными на работе, они продвигаются быстро по карьерной лестнице.
Другой вопрос, как долго они останутся в должности руководителя.
Руководителям свободного типа характера не хватает уверенности в себе и инициативы, у них низкая самооценка, они часто не несут ответственности, разрешая остальным (помощникам, заместителям, менеджерам) брать ее на себя.
Данные руководители стараются уходить от правильных действий, которые могут привести к успеху.
В результате компания находится в свободном плавании, в ней бывает закрытая, угнетающая атмосфера, где все довольны тем, что есть и не хотят перемен.
При свободном стиле руководства есть мнение, что предприятие, представляется неким отростком, который требует минимум усилий и за которым надо просто ежедневно следить.
Передачи ответственности и проблемы здесь ежедневное явление, как и отсутствие правильной взаимной работы между работниками. Выполняются только поставленные, обычные задачи, которые не просят особой ответственности.
В итоге предприятие застопоривается, в то время как другие идут вперед. Продукт или услуга такой фирмы не развивается, условия работы работников не меняются и со временем становятся только хуже.
Руководители второго и третьего категорий на таких фирмах тратят большую часть времени на решение мелких деталей, оставляя на потом принятие серьезных решений. А всеобщее чувство отсутствия цели и меланхолии застопоривают любую попытку поставить четкие задачи и цели для развития фирмы.
Еще один стиль руководства невротика, на который нужно обратить внимание, — это стиль, соответствующий импульсивному типу личности руководителя.
В представленной категории видов характеристик личности руководителя, кроме основных, есть еще два направления — эмоциональная и эгоистичная характеристика личности руководителя.
При эмоциональности в мыслях и поведении человека можно увидеть мир, который основан на ощущениях и восприятии. Он больше основан на внешнем, окружающем мире и мнении окружающей среды.
Руководители данного типа легко и быстро знакомятся, имеют высокую общительность и приспособляемость к жизни.
Их взгляды на жизнь (социальные, политические, религиозные) не идут в противовес, с мнением общества.
Эгоистичная личность, противоположна ей, живет не восприятиями и чувствами, а только своими личными желаниями. Следовательно, внешние события не влияют на жизнь такого руководителя, гораздо важнее его эго и он сам.
У эгоистов лидирует черта того, что нужно все изучить предварительно и только потом принимать решения.
У них на все есть только свое личное мнение, они могут изменять какие-либо, но не любят общаться, не хотят лишних знакомств, иногда им просто трудно вступать в общение с незнакомыми для них людьми.
Следствием этого, является, замкнутость, равнодушие, жизнь монаха в руководстве другими словами.
У руководителей с эгоистичным типом характера руководства, постепенно выстраивается определенная отстраненная модель руководства, для которой присущ принцип невмешательства и ухода.
При данной модели руководства компания характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, маленьким изучением внешнего мира, блоку свободного потоку информации, концентрация которой применяется руководителями второй и третьей категории, как модель выражения власти.
Данные фирмы развиваются только внутри себя, практически не имея новостей о внешнем деловом мире.
Глава эгоист, может не иметь личных контактов с работниками компании (часто бывает, занят даже в приемные дни и часы), желая общаться только при помощи документальных указаний или при помощи заместителей.
В итоге управленческие полномочия по умолчанию передаются руководителям второй категории, которые создают свои собственные модели, развивая свои интересы.
Каждая такая модель стремится оказать влияние на первого руководителя и развить свои проекты, отправляя в конец проекты остальных.
В результате компания может переходить из крайности в крайность, часто круто меняя направление работы, когда усиливается влияние новой модели и власть переходит к новому руководителю.
В результате длительного отстранения руководства, фирмы оказывается разделенным, его рвут на части внутри, между работающими отделами появляется жесткая конкуренция и большинство прений, что проявляется в проблеме взаимного сотрудничества.
В итоге предприятие становится очень слабой для любого отрицательного внешнего влияния.
Представленные выше невротические модели руководства представляют определенное описание клинической болезни, которое поможет работникам кадровой службы вовремя и правильно определить проблему и направить усилия не на ее устранение, а на поиск причин слабостей модели проявления руководства, то есть на устранение данной болезни.
Следует понять, что первыми признаками данной болезни принято считать уменьшение мотивации, маленькое довольство работой, и большая текучесть работников.
Для того чтобы не было на предприятии этого, нужно принимать следующие меры:
Во-первых, определить стиль руководителя невротика, после чего поменять потоки движение информации внутри фирмы. Например, нужно:
- при слабом правлении, создать условие для передачи информация с низу вверх и обратно;
- при неразвивающемся стиле, нужно сделать легкий и открытый обмен информацией;
- при отчужденном стиле, нужно впустить внутрь фирмы информацию из окружающего мира;
- при педантичном стиле, больше внимания уделить желаниям покупателей.
Во-вторых, нужно поменять механизмы принятия решений, усовершенствовав структуру фирмы. После чего восстановить основной вид работы и уменьшить количество больших проектов (для предприятий с агрессивным или очень активным стилем руководства) или, наоборот, сделать новой создаваемую продукцию, поддержать предпринимательство и стратегические новшества (для компаний с расслабленным, педантичным или отчужденным стилем руководства).
Более жесткой моделью, является периодическая смена руководителей, так как большинство руководителей в какой-то момент своей работы начинают болеть «звездной болезнью». Они привыкают к власти, хотят все больше благ, более большой зарплаты, а также начинают верить в то, что только они могут принимать самые верные решения. Все представленные факты, могут лишь ухудшить такую расслабленность руководства, а, следовательно, намного уменьшить результативность работы фирмы в целом.
Личность руководителя, особенно педантичная, обычно достаточно сильно влияет на суть, стратегию и культуру фирмы.
Но не всегда описанные выше стили руководства невротика являются пагубными для фирмы.
Очень многое зависит от типа характера личности руководителя и периода жизнедеятельности самой фирмы.
Так, один стиль может быть очень действенным в какой-то период развития фирмы, но позднее стать пагубным, и наоборот.
Можно сказать, что к расслабленности приводит неумеренное предпочтение одного и того же стиля в постоянно меняющейся ситуации в мире.
Конечно же, изучение сути личности не является единственным правилом, на основе которого нужно принимать решение о назначении главы.
Но проведенное изучение еще раз доказывает важность тщательной проверки будущих руководителей и грамотного принятия решения с учетом тех задач и целей, которые им предстоит исполнять, а также особенности корпоративной культуры.
ГЛАВА 2. АКЦЕНТУИРОВАННЫЕ ЧЕРТЫ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В период постоянно изменяющихся жизненных условий, развития, появления новых моделей бизнеса и факторах его работы особенно остро встает вопрос о верном руководстве работниками и коллективом.
В связи с тем, что успешная работа управленца, является залогом результативности работы всего фирмы, к руководителям предъявляются новые и современные требования.
Большинство из них не понимают значимости психологического фактора в управлении работниками. Часто они являются специалистами своего дела, профессионалами в создании продукта своего бизнеса, но мало разбираются в теме межличностных отношений в коллективе.
И, тем не менее, роль «воспитателя» и психолога в большинстве предприятий принадлежит руководителю.
Ему нужно не только разделять объемы работ между работниками, но и делать это так, чтобы «каждый исполнял свою работу», чувствовал свою нужность в процессе работы, был заинтересован в ее исполнении. Для этого нужно учитывать личностные качества каждого работника и нужно применять индивидуальный подход к каждому. [4]
Но для действенного хода работы глава должен быть не только психологом по отношению к своим работникам, но и должен уметь показать себя с хорошей стороны. В этом вопросе, как правило, есть две крайности: узурпатор и жестокий тиран, или свой в доску в любой фирме.
Данная проблема особенно важна в современных меняющихся реалиях жизни, так как большинство российских компаний оказались на пороге нового этапа в своем развитии.
Вот только некоторые факторы и события, которые помогают этому:
- Размеры большинства бизнесов вышли за пределы мелких предпринимателей, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, чувствуют, что, управляя привычными методами, они уже не успевают следить за важными направлениями развития
- Директорам предприятий сложно и страшно оставить без контроля бизнес и возложить часть своих полномочий на наемных сотрудников. Перед менеджерами ставятся сложные вопросы: как дать ему расти, «не поранившись» и «не повредив шею»?
- Нехватка именно профессиональных работающих управленцев и специалистов узкого профиля. На рынке труда есть сферы, где не только нет безработицы, а скорее наоборот - фирмы дерутся между собой, чтобы получить и оставить у себя определенного профи своего дела.
В данных случаях, как правило, глава прибегает к стандартизации и формализации работ в бизнесе, для того чтобы у работников не было шанса проявлять рвение, чтобы он мог управлять лично всем ходом постоянно растущего бизнеса и все держать под своим контролем.
В данном случае все работники фирмы останавливаются на Генеральном директоре и все, как мелкие, так и крупные вопросы и потребности решаются им.
Данная политика выстраивания взаимоотношений в фирмах является бездейственной, так как инициативы среди работников никакой, решения они предлагать не могут, а значит, возможности реализовать себя они не имеют, мотивация отсутствует, а глава не может перекладывать работу на безынициативных работников.
В результате фирмам трудно совершить качественный прорыв вперед и развиваться дальше.