Файл: Организационное изменение: основные источники, механизмы.pdf

Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Рассмотрим несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.

2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.

3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.

4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.

5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.

2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче «клиентской« информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения. Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ И ГОТОВНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1 Краткая характеристика компании и оценка текущей ситуации

Медицинский центр «Садко» по своему принципу оказания медицинских услуг является многопрофильной взрослой поликлиникой. Врачи центра оказывают услуги по диагностике, амбулаторному лечению и частично реабилитации (мануальная и рефлексотерапия) пациентов.

В центре работают высокопрофессиональные специалисты различных врачебных специальностей.

Многие специалисты имеют большой стаж работы, некоторые ‑ учёные степени.

Общее количество персонала, включая администрацию – 70 человек. В состав центра входят административный персонал и два отделения – стоматологическое и лечебное.

В настоящее время в клинике работают: стоматологическое отделение, отделение общей медицины, собственная лаборатория и отдел проф.патологии. Штат клиники составляет около 70 человек, в том числе 7 профессиональных врачей-стоматологов, 25 врачей-специалистов в сфере общей медицины и свыше 20 сотрудников – медсестер, ассистентов, лаборантов и санитаров.

В нашем анализе будем иметь в виду, что основная задача на текущий момент – увеличение потока коммерческих клиентов (приложение 1).

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, текущая деятельность компании подвержена существенному риску, исходящему от основного акционера. Компания слишком зависима от поставляемых им клиентов и финансовых и материальных ресурсов, которые переходят в ее распоряжение по мере надобности. При этом, наличие текущей клиентской базы не дает компании дополнительных преимуществ с точки зрения развития коммерческого сегмента. Во-вторых, текущий бизнес построен и полностью ориентирован на обслуживание основного клиента и полностью зависит от его финансовых потоков, что является угрозой по многим векторам. И, в-третьих, несмотря на предыдущие факты, компания обладает рядом существенных преимуществ и сильных сторон, которые позволяют реализовать стратегию привлечения коммерческих клиентов в полном масштабе, в значительной мере основываясь на наличествующие внутренние ресурсы.

Основными сдерживающими факторами при реализации стратегии развития коммерческих услуг будут выступать внутренние ограничения компании, такие как плохая настройка и оптимизация бизнес-процессов, отсутствие системы расчета и контроля себестоимости оказываемых услуг, ограниченность площадей компании. Маркетинговые факторы, такие как известность компании на рынке, ее имидж и репутация, нам представляются несущественным отрицательным элементом, в виду текущего этапа развития рынка медицинских услуг, конкурентной среды в регионе и позитивно эволюционирующей экономической составляющей жизни населения. Спрос на качественную услугу, при должном информировании о ее существовании, покроет имеющиеся гэпы в стратегии коммуникации с потребителями.

Таким образом, мы считаем стратегию, направленную на привлечение коммерческих клиентов, оправданной и реализуемой с высокой долей вероятности.

Рассмотрим объем продаж различных услуг за последние шесть периодов (приложение 2).

Далее полученные значения были перенесены в отдельную таблицу (табл. 10) для построения диаграммы (приложение 4).

2.2 Метод разработки решения

Исследуемая клиника находится на нулевом уровне зрелости маркетинга: потребности в контакте с рынком и его оцивилизовывании не были актуальны до недавнего прошлого, что объясняется историей и характером «бизнеса» компании. Как следствие, маркетинговые и sales- функции отсутствуют в структуре компании, сегментация рынка не производилась, стратегии не формализованы и носят общий характер. Некоторая деятельность по вопросам маркетинга велась генеральным директором и несколькими топ-лицами, а именно: контакты со страховыми компаниями («прямые продажи») и представителями местных предприятий, разовое размещение рекламы в местной газете, личный PR, запуск работы над корпоративным сайтом. Однако акцент клиники исторически делался на операционную деятельность, нежели на рынок, и, в силу отсутствия системы маркетинговых и sales-мероприятий, попытки «разобраться с рынком своими силами» не принесли результатов.

В связи с изменившимися внешними условиями и потребностями в дополнительных доходах, руководство клиники сформулировало рыночную стратегию как «Завоевание и расширение коммерческого сегмента клиентов и интенсификация продаж». На текущий момент, компания видит физические лица как основной источник дополнительных материальных ресурсов, который недоиспользуется и имеет потенциал. Опорные внутренние сообщения можно разделить на 3 ключевые категории:

1. «О нас просто не знают» ‑ целевые функции маркетинга призваны коммуницировать с потребителем и обеспечить узнаваемость клиники, которая и принесет дополнительный приток клиентов.

2.  «Наши услуги дороже, чем у местного конкурента, но несравнимо выше по качеству» - позиционирование через преимущества услуг; акцент на компетенции персонала, надежность, качество оборудования и обслуживания, скорость. Конкурентная стратегия фокусированной дифференциации.

3.  «Главное, чтобы был поток клиентов» ‑ приоритет в максимизации прибыли.

Итак, вспоминая традиционную модель рыночных стратегий И. Ансоффа, сформулируем итог: клиника планирует развивать существующий рынок коммерческих пациентов, предлагая им имеющийся спектр услуг, позиционируемый как превосходящий конкурентов по качеству (приложение 6).

2.3 Разработка альтернатив решения

Клиника ООО «Садко», в силу исторического функционирования в качестве вневедомственного учреждения, имеет перед собой основную задачу – обслужить ежедневный поток клиентов. Фактически персонал компании планирует работу по мере ее поступления и мотивирован не на достижение целевых показателей по коммерческому и корпоративному обслуживанию, а на 1. рутинное выполнение работы, либо 2. усиленное «зарабатывание денег» (i.e. выездная стоматология).

Цели изменения компании можно разделить на три категории: по выручке, по прибыли и цели в отношении потребителей.

Первичная цель компании, сформулированная в стоимостном выражении. Например: Увеличить совокупную выручку компании на 70 млн. рублей к 1.09.2017 года.

Цель по выручке становится ключевой финансовой задачей компанией, которая служит ориентиром для измерения успеха и регулярно оценивается на достижение.

Формализация этой цели необходима для управления затратами и эффективностью процессов оказания медицинских услуг. Исторически в клинике не существует раздельного учета затрат, так как высокая ценовая премия в любом случае обеспечивает высокую рентабельность. В то же время, с выходом компании на новые рыночные сегменты и переориентацию на коммерческие отношения, вопрос расчета себестоимости и управления величиной затрат становится неизбежным: увеличение потока влечет за собой увеличение не только переменных, но и постоянных косвенных затрат (выздные профосмотры, обучение персонала, найм торговых представителей), а также возможное снижение цен за счет программ лояльности и системы скидок. Все это последовательно снижает общую рентабельности операций, а, значит, и величину прибыли, остающейся у клиники.

Для того, чтобы иметь возможность влиять на величину прибыли и управлять ею, клинике необходимо задать целевое значение прибыли или общей рентабельности бизнеса. Целевая величина или % рентабельности должны быть определены с учетом взаимосвязи издержек и объемов операций, а также ограничений в виде имеющихся мощностей.

Клиника работает в сфере профессиональных услуг, особенностью которой является стремление к удержанию потребителей за счет создания для них превосходной долгосрочной ценности. Желаемая поведенческая реакция потребителей и формулируется в виде измеримой цели, что позволяет отследить, насколько клиника успешна в удержании клиентов и удовлетворении их потребностей. Например, Увеличить уровень повторных обращений коммерческих клиентов в клинику на 40% к 31.12.2016 г.

Цели по отношению к клиентам требуют тщательной проработки и внимания, так как являются отправными точками для разработки маркетинговой программы коммуникаций и поддержания выбранной идеи позиционирования.

С точки зрения реалистичности и взаимосвязанности целей клиники, абсолютные величины следует формулировать не только эмпирически, но и на основе анализа. Например, если говорить о единой цели для всей компании по увеличению совокупной выручки на 70 млн. рублей к определенному сроку, это значит, что мы также должны понять:

- величину целевой рентабельности с учетом загрузки и всех ограничений;

- среднее требуемое количество/дельту пациентов/приемов по направлениям по текущей/скорректированной цене;

- с учетом текущего уровня повторных обращений клиентов/звонков, результирующих в прием , формулирование финального объема клиентов к привлечению /или приемов;

- учитывая также и цель повышения притока, это означает, что в клинику должно позвонить в среднем X количество клиентов, из которых необходимо, чтобы X% записался на прием или X% пришел вторично. .. Таким образом, формулируем цели по отношению к клиентам. И так далее.

Подобная интеграция целей также необходима для последующей декомпозиции на уровни персонала и эффективного управления достижением поставленных задач.

Учитывая низкий текущий показатель кризисного мышления у персонала, цели (как, впрочем, и всегда) должны быть выстроены по следующему принципу (SMART):

-Четкое количественное (в цифрах) и качественное выражение

- Измеримость

- Согласованность с персоналом (создание чувства «обладания целью»; для этого необходимо четко дать направления и объяснения того, КАК эти цели могут быть достигнуты, что также означает потребность в качественном планировании).