Файл: Организационное изменение: основные источники, механизмы.pdf

- Реалистичность.

- Отслеживаемость.

После того, как цели сформулированы и интегрированы – провести декомпозицию целей по всем уровням. Требуемый результат – каждый сотрудник должен знать, понимать, принимать свою и общую цель, а также понимать «Как?» он будет ее достигать. В процесс декомпозиции включить управляющий и средний персонал, при этом сформулировав цели как количественные, так и качественные.

Например:

Общая цель клиники – Увеличить выручку на 50% за счет коммерческого сегмента к 31.12.2016.

Для того, чтобы избежать «голословности» целей и риска их невыполнения, Цели необходимо «завязать» на должностных инструкциях персонала и части бонусирования. Кроме того, цели должны быть определены в форме показателей и внесены во внутреннюю управленческую отчетность клиники.

После того, как цели декомпозированы и создана управленческая отчетность, выполнение целей невозможно без систематического контроля , как со главных врачей, так и со стороны директора клиники. Для повышения эффективности достижения целей, контроль должен носить регулярный, промежуточный, упреждающий и аналитический характер. Основное внимание стоит уделить информационной подготовке и ежедневному/еженедельному анализу причин отклонений и выработке решений. Для этого, необходимо установить еженедельное совещание руководства клиники с персоналом (а также главных врачей с сотрудниками подразделений), призванное объективно и своевременно анализировать отклонения в целях и задачах и согласовывать корректирующие действия.

Таким образом, осуществляется переход от текущих совещаний, где проблемы обсуждаются авральным способом и руководство клиники не играет ключевой роли ( по причине частого отсутствия), к работающему инструменту прямого и превентивного управления клиникой. Создание системы целеполагания позволит ООО «Садко»:

- сделать работу клиники прозрачной на соответствующих уровнях управления

- измерять степень достижения поставленных задач

- контролировать ВСЕ уровни функционирования клиники

- корректно идентифицировать и анализировать причины проблем

- принимать соответствующие меры по их устранению, а также измерять эффективность принятых действий

Все это в совокупности необходимо для успешной реализации принятой стратегии и повышения эффективности работы клиники на рынке.

В связи с абсолютно не равномерной загрузкой врачей, требуется создать систему планирования и распределения пациентов по врачебному персоналу клиники. При этом должны быть зафиксированы жесткие максимальные сроки приема пациентов по каждой группе врачей. Разобьем врачей на группы, по методу А, В, С (в основе которого, лежит правило Парето 20/80) (приложение 7).

Обозначим прогнозную степень эффективности процессов (после редизайна), которой можно добиться в ближайшие два года, активно применяя приведенные рекомендации (приложение 8).

Помимо, очевидного редизайна процессов, требуются и определенные организационные мероприятия, направленные на создание дополнительной ценности услуги, оказываемой клиентам. В частности, создание выделенной парковки, проведение дополнительного освещения вдоль дороги к клинике, облагораживание парка, окружающего клинику, приветливый персонал на ресепшене и удобный гардероб – создадут более комфортную атмосферу обслуживания у пациентов клиники.

ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1 Определение критериев

Портфельный анализ клиники ООО «Садко» позволили нам определить, что компания имеет потенциал выхода на новые сегменты рынка и расширения линейки услуг. Однако в данный момент клиника представлена в узкой нише корпоративного обслуживания одного клиента, что делает ее зависимой от его благополучия и увеличивает риски долгосрочного функционирования. Учитывая внутренние (структурные и процессные), а также финансовые ограничения компании и необходимость привлечения дополнительного денежного потока в кратчайшие сроки, авторы рекомендуют внедрение стратегии-минимум, а именно:

- Интенсивное развитие коммерческого рынка медицинских услуг.

- Цель: Увеличение выручки на 34,5 миллиона рублей.

- Горизонт реализации: 2 года.

- Внутренние преобразования: процессы и организационная эффективность.

- Затраты: RUR 1 000 000 в год.

Определив стратегию и формализовав цели клиники, необходимо понять, за счет чего эти цели будут достигаться – а именно, какие услуги клиника должна реализовывать на коммерческом рынке. Существующая линейка услуг клиники соответствует структуре среднестатистического спроса на виды медицинского обслуживания. Среди них мы выделяем следующие 11 приоритетных направлений: терапевтическая стоматология, гинекология и акушерство, общая терапия, хирургия, неврология, офтальмология, урология, кардиология, оториноларингология, хирургическая стоматология, лабораторные исследования.

Преимуществом клиники является тот факт, что она располагает специалистами, перекрывающими все направления, за исключением кардиологии. Таким образом, широта охвата потребителей за счет продуктовой линейки имеет большой потенциал. С другой стороны, вопрос подбора дополнительных функциональных специалистов авторы рекомендуют решать на основании внутренней статистики о спросе на врачей, включая информацию от собственных докторов о том, консультацию какого специалиста они не могли назначить внутри клиники. Таким образом, прежде, чем рекомендовать обязательный подбор кардиолога или дополнительного массажиста, мы рекомендуем клинике наладить систему сбора информации «от потребителя» и ориентировать свою ассортиментную политику на результаты анализа потребностей рынка.

Отдельное внимание мы рекомендуем обратить на развитие лаборатории. Последняя располагает оборудованием и ресурсами для значительного расширения деятельности и, соответственно, снижения себестоимости исследований. Поскольку связь между себестоимостью исследования и их количеством имеет прямую зависимость на существующем оборудовании, компания должна уделить значительное внимание развитию этого направления.

Итак, деятельность клиники должны быть позиционирована через выгодное отличие от прямых клиентов по принципу «Мы занимаемся той же деятельностью, но другим способом». Таким образом, необходимо определить, за счет чего или как конкретно компания выстроит свою конкурентную стратегию.

Клиника не может позиционировать выгодное отличие от клиентов через низкий уровень цен (лидерство по издержкам) в силу следующих ограничений: ограничение основного клиента (требования к качеству материалов и обслуживания), широкий круг внутренних ограничений (бизнес процессы, учет затрат), ограничения по минимальной цене («правила игры») от главного поставщика клиентов.

С другой стороны, установление высокого уровня цен (превышающего средний по городу) будет способствовать сужению целевого сегмента за счет оттока потенциальных клиентов в данный регион. Таким образом, оптимальным для клиники «Садко» является установление среднего уровня цен, т.е. ниже среднегородских, но с сохранением высокой ценовой премии.

В настоящий момент клиника «Садко» предлагает клиентам набор медицинских услуг высокого качества. Однако, уровень сервиса, предлагаемый медицинским учреждением, не соответствует его целевой аудитории. Основной задачей клиники становится обслуживание клиентов более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия на весь рынок. При этом ценовая премия должна компенсироваться высокой воспринимаемой ценностью в глазах пациента, готового заплатить больше за лучшее качество.

Таким образом, компании важно определить структуру пакета ценности: базовую часть (потребительские свойства) и дифференцирующую часть (выгодные преимущества), за счет которой и создается/позиционируется добавленная ценность для клиента.

Примером дифференцирующей части могут стать следующие составляющие качества услуг:

• высокое качество медицинских услуг, включающее в себя:
  • современные технологии лечения;
  • новейшие и производительные приборы;
  • безболезненно и быстро для клиента;
  • наличие собственной лаборатории (более высокая достоверность трактовки лабораторных результатов);
• надежность, составляющими которой являются:
  • высокая квалификация врачей;
  • проверенные методы работы;
  • работа врачей на результат;
  • богатый опыт обслуживания сотрудников ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»;
  • гарантийный срок там, где он применим;
• ориентация на клиента, в том числе:
  • встреча пациента и его сопровождение во время пребывания в клинике;
  • наличие удобных зон ожидания;
  • информационное сопровождение клиента;
  • информирование клиента о предстоящем приеме посредством средств связи при его желании;
  • наличие всех врачей, востребованных пациентом;
  • наличие программ лояльности;
  • внимательное отношение персонала клиники к клиентам;
  • «дружественный» интерьер клиники;
• высокая скорость обслуживания, обеспечиваемая за счет следующих факторов:
  • возможность записаться на прием к врачу на удобное время в удобный день;
  • минимальное время ожидания с момента звонка до момента приема (если прием пациенту необходим срочно);
  • отсутствие очередей;
  • время, которое врач тратит на пациента.

В совокупности эти и другие дифференцирующие составляющие услуг клиники означают перенос основной добавляемой ценности на нематериальные активы и, значит, потребность в сильной коммуникационной программе.

Главными заинтересованными лицами, осуществляющими инвестиции в проект, являются учредители компании. Также заинтересованной стороной является банк, финансирующий проект выдачей кредита.

3.2 Оценка и выбор оптимальной альтернативы

Итак, успешная комплексная реализация стратегии позволит клинике частично добиться поставленных финансовых целей и увеличить денежный поток за счет вложения ограниченных денежных ресурсов и улучшения внутренних процессов. В то же время, учитывая:

- изначальное «зауживание» целевых сегментов рынка в силу ограниченности средств и ресурсов;

- ограничения рынка;

- более очевидный потенциал и привлекательность других сегментов рынка, продемонстрированных портфельным анализом;

- риски и отклонения в реализации исключительно стратегии-минимум;

- давление поставленных целей, совокупное достижение которых возможно только при максимальном проникновении на рынок (cм. SWOT-анализ);

- необходимость значительно увеличить совокупную выручку, если перед клиникой стоит задача долгосрочного существования.

3.3 Реализация решения

Само отсутствие формализации целей компании на всех уровнях приводит к следующим последствиям:

- Персонал не может сформулировать личные цели и показатели, а значит:

- мотивирован не на результат и соответствующее вознаграждение (т.е. собственную проактивную работу), а на случайный поток клиентов по принципу «чем больше, тем лучше» и получение собственной выгоды за счет сложившейся высокой ценовой премии;

- это априори замещает лояльность персонала к компании (клиника как поставщик стабильных взаимоотношений «усилия – результат-вознаграждение») на лояльность к заработной плате (клиника как поставщик взаимоотношений «некие усилия – благоприятное вознаграждение в силу высокой стоимости услуг и наличия большого корпоративного клиента»);

- В результате, сама система функционирования персонала не является рыночной, а значит, персонал полагается только на «руководство сверху» и не вовлечен в сознательное создание имиджа клиники за счет личных продаж/уровня обслуживания каждого специалиста.

- Таким образом, на фоне неравномерной загрузки врачебного персонала, и отсутствия привязки мотивации к показателям эффективности, врачи разделяются на две группы: 1. инертные ‑ обслуживающие тех, кто придет и 2. активные, наработавшие собственную базу клиентов с рынка, и тем самым зарабатывающих себе на жизнь. В результате дельта потоков выручки по направлениям зависит от конкретного врача, но не связана с целями клиники, а значит, не управляется.

Итого, отсутствие сформулированных целей в компании и целеполагания по функциональным уровням, на фоне разрозненных личных мотиваций персонала, не позволяют менеджменту превентивно контролировать достижение целей и выявлять причины отклонений, а значит, принимать необходимые корректирующие действия.