Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции в системе менеджмента ).pdf

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела[3].

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[12].

Стратегическое планирование ориентировано на длительное существование предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей предприятия на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность реализации мероприятий по достижению целей за счет средств и необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[12].

Стратегическое планирование осуществляется в форме:

- долгосрочные планы: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели взаимосвязаны для разработки стратегии.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались завершенными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было изменить и переориентировать.

Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле[5].

Планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов, способствующих организации. Нынешние темпы изменений и увеличения знаний настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общих целей внутри организации[4].

---

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодных корпоративных совещаниях высшего руководства.

4. Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть улучшена[12].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку именно этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на определенный период, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства[12].

Среднесрочные планы включают развитие определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов. Он предоставляет подробную информацию по продуктам, инвестиционным данным и источникам финансирования. Разрабатывается в производственных единицах[4].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Это обычно планируется на год. Планы - это подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, планов производства и логистики. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, товарных поставок и состояния рынка. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы по продаже товаров и услуг включают показатели для экспорта товаров, технических услуг и услуг[16].

---

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заранее учитывать внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.

• 1. Организация

Также важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления[3].

Административное и организационное управление включает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием[2].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, поставленными перед фирмой и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[3].

Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; подбор соответствующих технических средств.

---

Задача совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления[15].

Классификация организационных структур[1].

а) Организационная структура по продуктам.

Предполагается создание в структуре фирмы независимых бизнес-единиц - производственных отделов, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных отделов материнской компании на определенных видах или группах продуктов и передача полномочий по управлению производством и продажами дочерних компаний. Функциональные службы производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам единой политики и координации деятельности внутри компании в целом.

Поскольку само производственное подразделение выступает в качестве центра прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто осуществляется через совместные или переплетающиеся управления, которые дополняются поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании[16].

б) Организационная структура по регионам.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. В зависимости от содержания и характера деятельности эти подразделения могут действовать как производственные отделы и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Подразделение возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь подчиненных руководителей отдельных отделов[15].

в) Смешанная структура.

Включает в себя сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной[13]. Это отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и видов деятельности. В этих условиях сочетание отраслевых и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании.

---

Таким образом, организация как процесс является функцией координации многих задач[3].

• 1. Контроль

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации[3]. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учета), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценка процессов развития и достижения целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый[2].

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль проводится после завершения работы или времени, отведенного для нее.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют обратную связь без обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

В процессе контроля существует три четко различимых этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мероприятий[15].

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, то есть конкретных измеримых целей с временными границами. Руководству требуются стандарты в форме показателей эффективности управления для всех его ключевых областей, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны запускать систему управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной[14].

---