Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа(Проект в функционально-ориентированной организационной структуре).pdf

Рисунок 2 Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проек­тов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и коор­динации работы группы руководителей проектов может существовать пози­ция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подраз­деления по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональ­ных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем про­екта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несба­лансированность между ответственностью, приданной руководителю про­екта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответствен­ности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, ког­да руководитель проекта вводится на период реализации проекта и под­чиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Про­ект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, на­пример руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом перего­воров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководите­лями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении вла­сти той или иной стороны (проектного или функционального руковод­ства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существо­вании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных обла­стей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затрат­ных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще ин­вестиционным или коммерчески привлекательным проектам^[6].

Рисунок 3 Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 3). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на пол­ный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководи­тель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организа­ции на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их ква­лификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти по­зиции в целях снижения затрат компании должны быть расформирова­ны, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководи­тель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

• проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);
• поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;
• нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;
• матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчи­ка; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;
• проект имеет своих представителей в руководстве организации, благо­даря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;
• существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компа­нии, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;
• в то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, мат­ричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной орга­низации^[7].

Слабые стороны такого подхода:

• матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);
• возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);
• движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достиже­ния целей всей организации;
• очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;
• поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;
• нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;
• присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководи­телей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

• проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);
• проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;
• проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;
• высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последую­щих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

• проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);
• проекты с длительными жизненными циклами;
• проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;
• географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников^[8].

1.3. Проект в проектно-организованной структуре

На другой стороне организационной шкалы находится чисто проектная организация (рис. 4). Проекты отделены от всех текущих операций в компании. Они становятся самодостаточной деятельностью и подразделением со своим собственным техническим персоналом, связанным с головной организацией отчетностью. У руководителей проектов имеются самые большие полномочия. Не­которые головные организации устанавливают административные, финансовые, контрольные процедуры и процедуры по персоналу, разработанные со всеми деталями. Другие предоставляют проекту полную свободу действий в преде­лах финансовой отчетности. Допускается применение локальных процедур, в том числе и разовых, планов, стандартов. Существуют многочисленные примеры промежуточных позиций. Чисто проектная организация представляет не­кое сообщество людей, объединенных общей целью, но при этом нет пирамиды и взаимосвязь участников носит временный характер, ориентированный на результат. В таких организациях широко используются сотрудники, не входящие в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы.

Рисунок 4 Зарождение проекта в проектной организации

Среди других особенностей работы при такой организации присутствует:

• акцент на профессионализм участников проекта;
• непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария;
• отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз»;
• своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами.

Сильные стороны чисто проектного подхода:

• руководитель проекта несет полную ответственность за проект, облада­ет всеми полномочиями и распоряжается всеми сотрудниками.
• все члены команды ответственны напрямую перед руководителем про­екта;
• линии коммуникаций укорачиваются; руководитель проекта напрямую общается с высшим руководством; более короткие коммуникации приводят к большей их скорости;
• формируются «чисто проектные» специалисты и центры компетенции; наличие подобных центров опыта даже может привлечь потребителей к головной организации;
• в команде проекта существует общность интересов и высокая заинтересованность;
• мотивация членов команды высока и способствует нацеленности на выполнение задачи;
• вследствие того, что власть централизована, руководитель проекта быстро принимает решения; четко осуществляются контроль и коммуникации;
• четкое взаимодействие с заказчиком, быстро учитываются требования его и руководства компании;
• существует единая цепь команд; очень легко переоценить этот управленческий принцип, однако нет сомнений в том, что качество жизни подчи­ненных улучшается, если они имеют только одного руководителя;
• чисто проектные организации просты по структуре и гибки, что делает их более понятными и легкими для внедрения;
• организационная структура стимулирует подход к проекту как к едино­му целому; существует баланс технических, финансовых и временных аспектов;
• проектные подходы выгодно использовать для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значе­ние или большой бюджет.

Слабые стороны чисто проектного подхода:

• если материнская компания ведет сразу несколько проектов, обычно эти проекты полностью заполняются персоналом. Это может привести к серьезному дублированию деятельности, если не все сотрудники команды проекта полностью загружены работой. Если даже в проекте не требует­ся менеджер по персоналу на полную ставку, его все равно нужно нани­мать, поскольку персонал не используется сразу в нескольких проектах;
• необходимость обеспечить доступ к технологическим знаниям и опыту приводит к стремлению руководителя проекта делать запасы оборудования и технической помощи. Поэтому люди часто нанимаются не ког­да нужно, а когда они доступны. Подобным же образом они сохраняют­ся для работы даже когда уже не нужны, просто «на всякий случай»;
• чисто проектные команды часто стимулируют противоречивость в исполнении процедур и правил. В относительно самостоятельном окру­жении проекта часто возникает административное «срезание углов», лег­ко объяснимое требованиями заказчика или техническими решениями. «Они не понимают наших проблем» часто становится легким объясне­нием при игнорировании требований высшего начальства;
• У руководителя проекта появляется дополнительная обязанность: он должен нанимать и увольнять сотрудников, что не всегда коррелирует с его желанием и компетенцией;
• проектные команды скорее находятся в состоянии конкуренции, неже­ли партнерства, поэтому не стимулируется обмен знаниями и опытом;
• в чисто проектных организациях проект живет своей собственной жиз­нью. Члены команды испытывают большую привязанность к проекту и друг к другу. Растет четкое понимание «Мы - они», нарушая взаимоот­ношения членов команды по проекту с сотрудниками материнской ком­пании. Дружеское соперничество может превратиться в жесткую конку­ренцию и политическую борьбу. Другим симптомом болезни проектной команды является опасение, что «жизнь заканчивается после окончания проекта», соответственно возникает неопределенность в отношении бу­дущего^[9].

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРАКТИКЕ