Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа(Проект в функционально-ориентированной организационной структуре).pdf

2.1.Проект в структурах, организованных по смешанному принципу

Ранее были описаны так называемые рафинированные структуры, которые в чистом виде встречаются не очень часто. В реальной практике все и проще, и сложнее. Как правило, это сочетание разных вариантов при различной расстановке приоритетов (в одном случае важнее проект, в другом - постоянная деятельность компании), разной степени типизации проектов (более типовой и менее типовой проект) и т. д.

Чисто функциональный и чисто проектный блоки могут сосуществовать в одной компании вместе, когда проекты выделяются как подразделения. Многие фирмы вынашивают более мелкие проекты, выводя их из функцио­нальных подразделений, создавая команду и в конце концов выделяя их в бизнес-единицу. Возможно другое частое решение, когда фирма устанавли­вает традиционную функциональную структуру, но добавляет штабное под­разделение для управления всеми проектами. В одной крупной химической фирме эта организационная форма работала настолько успешно, что штаб­ное подразделение превратилось в ядро полномасштабного дивизиона фир­мы. Единственной целью дивизиона являлось управление проектами. Часто компания использует матричное управление, однако обычно оно используется для небольших, коротких проектов, когда создание полноценной мат­ричной системы не оправдано.

Рассмотрим компанию, производящую эскалаторы различного назначения. Она может быть разделена на дивизионы по продуктам для больших объектов (промышленного назначения) и по эскалаторам малых размеров (для жилищ­ного строительства). Каждая продуктовая линия способна иметь свой персо­нал. Существует четкое деление на две функциональные части. Предположим теперь, что внутри компании разрабатываются два новых направления исполь­зования этих же эскалаторов: одно - для больших эскалаторов, другое - для маленьких, каждое из которых становится проектом. Таким образом, возможно сосуществование двух функциональных цепей с проектным блоком внутри каждой. Часто происходит организация деятельности путем формирования проектов по продуктам, если каждый продукт (проект) является относительно автономным. Пример - разработка программного обеспечения. Часто эти про­екты разбиваются на кластеры - несколько различных проектов, которые вме­сте являются общей информационной системой или программой^[10].

В действительности функциональная и чисто проектная организации представляют собой крайние «полярные» случаи. Матричная структура - их комбинация (чисто проектная организация, наложенная на функциональную) - использует некоторые сильные стороны обеих и позволяет избежать их недостатков.

Сильная матрица ближе всего находится к чисто проектной организации. Матричный проект, в отличие от чисто проектной формы, не отделяется от головной организации. Слабая матрица близка к функциональной форме. Между двумя крайними точками - множество смешанных форм проектных и функциональных обязанностей. Если работа функциональной группы часто задействуется в проектах, эта группа становится функциональным подразделением. Например, токсикологическая группа в косметическом бизнесе, груп­па обеспечения качества в производственной фирме, группа компьютерной графики в издательской фирме могут быть организованы как функциональ­ные подразделения или взяты на работу по контрактам как внешние подряд­чики. Несмотря на то, что работа руководителя проекта ограничена этим обстоятельством, проект имеет немедленный доступ к знаниям группы, а она сохраняет свое технологическое единство.

В заключение необходимо упомянуть три общих уровня, на которых обычно происходит управление проектами в компании:

1. Уровень высшего руководства, например президент или собственник компании, Советы по развитию и инновациям, Проектный комитет, Со­вет директоров и т. п. (определение целей и задач компании, возможности применения проектного подхода, управление приоритетами в выбо­ре проектов и привлечении инвестиций, назначение руководителей и кураторов проектов, решение о финансировании, контроль и координа­ция деятельности по управлению проектами в компании, распределе­ние ресурсов).

1. Стратегический уровень, например спонсоры, руководители и кураторы проектов, служба управления проектами, руководители других функциональных подразделений как владельцы ресурсов (управление проектами или портфелем проектов, оказание помощи в инициировании, планиро­вании, реализации и завершении проектов, управление собственными ресурсами, планирование и контроль корпоративных проектов) ^[11].
2. Уровень пакетов работ и отдельных работ (уровень исполнительской работы над поставленной задачей), например члены команд проектов, поставщики и субподрядчики компании, привлеченные функциональ­ные специалисты из компании или извне (выполнение стадии, этапа, группы работ или отдельной работы, координирование личной деятель­ности в проекте).

Организационная структура проекта должна включать представителей всех указанных уровней и обеспечивать их эффективную взаимосвязь. При поиске соответствия оргструктуры и содержания проекта используют анализ уникальности планируемого проекта, комплексность его решений. И нако­нец, очень важна гибкость такой формы и ее способность к некоторой модер­низации в случае необходимости.

2.2 Выбор организационной формы проекта

Под проектной структурой управления понимает­ся временная структура, создаваемая для реше­ния конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл создания про­ектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее подходящих по уровню квалификации, опыту и качествам харак­тера сотрудников для осуществления некоторого проекта в установленные сроки с заданным уров­нем качества и в рамках располагаемых матери­альных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем комплексом работ по каждому крупному проекту. После завершения работ по проекту структу­ра распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при найме по целевому контракту - увольняется). На рис. 5 представлена схема проектной ОСУ с линейно-функциональной базовой частью.

Рисунок 5. Проектная структура управления

Как видно из представленной организационной схемы, в большинстве случаев ОСУ проектного типа не состоит только из проектных групп и ме­неджмента верхнего звена. Такая структура мо­жет эффективно функционировать лишь в редко встречающихся условиях, так как либо становится архаичной, либо приобретает черты иерархичных ОСУ. В большинстве случаев некоторая часть ОСУ остается стабильной. Она может быть орга­низована различными способами, например, как линейно-функциональная структура^[12].

Другая часть ОСУ подвержена постоянным изме­нениям, так как состоит из сменяющих друг друга проектных групп. Первая часть поставляет второй необходимые для претворения в жизнь проектов ресурсы - как кадровые, так и материальные. От того, каков баланс между этими двумя частями ор­ганизации зависит уровень адаптивности ее ОСУ, с одной стороны, и степень ее контролируемости и управляемости - с другой.

К плюсам проектной ОСУ можно отнести:

потенциально очень высокий уровень адаптив­ности при условии отлаженного взаимодействия проектных групп с постоянными подразделения­ми и между собой;

возможность концентрации ресурсов организа­ции на наиболее чувствительных направлениях деятельности;

относительно низкий уровень вероятности краха для организации в целом, несмотря на возмож­ность участия сразу во многих рискованных на­чинаниях;

эффективное использование кадровых ресурсов организации и хорошие условия для эффектив­ного оборота знаний внутри компании в про­цессе сотрудничества носителей информации разного профиля в работе над проектами.

Минусами проектной ОСУ являются:

дробление ресурсов организации между многи­ми направлениями деятельности;

сложности с подбором специалистов на должно­сти руководителей проектов (требуется широкая квалификация, навыки управления и компетен­ция в специфических вопросах проекта);

дублирование работы функциональных подраз­делений внутри проектных групп часто экономи­чески неэффективно;

возможны сложности с координацией работы ди­намической и постоянной частей организации.

Даже опытные практики затрудняются объяснить, как однозначно выбрать организационную форму для запуска проекта. Выбор определяется конкрет­ной ситуацией, но он также частично интуитивен. Существует несколько общепринятых принципов такого построения, но не существует процедур, которые шаг за шагом дадут детальные инструкции для определения структуры. Все, что можно сделать, — это рассмотреть тип потенциального проекта, характери­стики различных организационных вариантов, преимущества и недостатки каждого, культурные предпочтения головной организации и сделать выбор^[13].

В целом функциональная форма организации компании пригодна для проектов, фокус которых в значительном применении конкретной технологии или использовании одной или двух функций. Если в фирме осуществляется большое количество похожих проектов (например, строительные проекты, ИТ разработки, проекты разработки проектно-сметной документации), пред­почтительнее форма чисто проектной организации. Та же форма использует­ся для единовременного, очень специфичного, уникального проекта, который требует тщательного контроля и не связан с одной функцией - например, раз­витие новой продуктовой линии. Если проект требует интеграции работы не­скольких функциональных сфер и включает сложную технологию, но не требует постоянной работы технических специалистов, матричная организация является единственно приемлемым решением, в особенности, если несколько сотрудников должны участвовать в разных проектах. Но матричные органи­зации сложны и очень дороги в использовании.

В любом случае для выбора формы организации проекта может быть использована следующая приближенная процедура:

• определить проект с точки зрения целей и желаемых результатов;
• определить основные задачи, связанные с каждой целью, и определить функциональные структуры в материнской организации, которые будут служить «домом» для этих задач;
• предварительно распределить задачи по их последовательности и раз­бить их на работы и рабочие пакеты;
• определить подсистемы проекта, которые будут выполнять пакеты, и то, какие подсистемы будут тесно сотрудничать;
• перечислить особые характеристики или предположения, связанные с проектом, например уровень технологии, длительность и объем проек­та, потенциальные проблемы с отдельными людьми, политические про­блемы между функциональными отделами и все, что является важным с точки зрения предыдущего опыта материнской организации;
• в свете всего перечисленного, анализируя «за» и «против» различных организационных форм, выбрать структуру^[14].

С учетом преимуществ и недостатков рас­смотренных схем предприятие должно выбрать наиболее целесообразную схему организации проектного управления в зависимости от кон­кретных условий функционирования.

Для сравнения организационных форм управ­ления можно использовать каталог критериев.

Приведем пример вербальной оценки для трех организационных форм (таблица1) ^[15].

Естественно, что сопоставление может быть проведено иначе, например, возможно дополне­ние другими характеристиками, введение коли­чественной шкалы оценок и взвешивание харак­теристик. Так, для сравнения организационных форм управления с введением количественной шкалы оценок может быть использован следую­щий перечень характеристик:

Таблица 1.Критерии для выбора форм организации проектного управления