Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

Как видим из таблицы, исследуемое предприятие прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая составила 2513 тыс. руб. в базовом году, 450 тыс. руб. в 2008 году. В то же время в предыдущем году была получен убыток в сумме 464 тыс. руб., так как себестоимость произведенных работ и услуг превысила объем денежной выручки. Значительное снижение прочих доходов и менее значительное снижение прочих расходов привело к значительной величине убытка до налогообложения в 2007 году. В отчетном году предприятие получило чистую прибыль в сумме 49 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

2.2 Оценка организационной эффективности системы управления

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества.

Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удается оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

Организационная структура предприятия ООО «Арт‑Практика» показана на рисунке. Проведем анализ действующей структуры управления на ООО «Арт-Практика»

Каждому виду  структуры присущ свой организационный потенциал.

Организационный потенциал ‑ наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований.

Организационный потенциал ‑ это взаимосвязь 3‑х основных факторов: качество организационного потенциала: организационный климат; качество организационной структуры. Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий: взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д.

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

Структурный коэффициент централизации (Кц):

Кц=Nц/N = 3/3 = 1 , (13)

где Nц ‑ количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N ‑общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации (Ккц) 

Ккц = Чц/Ч = 3/12 = 0,4. (14)

где Чц‑ численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч ­‑общая численность работников, чел.
Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу = Чцу/Чу = 1/12 = 0,083, (15)

где Чцу ‑количество работников центрального управления, чел.;

Чу ‑ общее количество работников управления, чел.
Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл):

Ксл = Чд/Ч = 12/12 = 1, (16) 

Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления, персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

Согласно данным таблицы 3, организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличием аппарата управления, который выполняет редко меняющиеся задачи и функции.
Таблица 3 – Анализ организационной структуры ООО «Арт-Практика»

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:
1) более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников предприятия;
2) освобождение линейных руководителей рекламного агенства от решения число функциональных проблем;
3) возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;
4) исключение дублирования управленческих функций;
5) развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует, прежде всего, отнести следующее:
 1) замедленность технологического процесса принятия решений на рекламное агентство;
2) склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;
3) снижение прямой ответственности за результаты решений;
4) тенденция к чрезмерной централизации;
5) отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.
Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно‑функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.
Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

 2.3  Рекомендации по улучшению системы управления