Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

Линейно‑функциональная оргструктура обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

1.1.2.4. Дивизиональная оргструктура

          Совершенствование линейно‑функциональной оргструктуры привело к возникновению дивизиональной оргструктуры

управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали. 

Область применения ‑ это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

1)обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

2) тщательный подбор руководителей подразделений;

3) обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

4) предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

5) предотвращение автономного развития продуктовых групп;

6) разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

7)приоритет линейных руководителей над специалистами.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур. 

Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. д. 

          Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

1.1.2.5. Проектная оргструктура

          Основным принципом построения проектной оргструктуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. 

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. п. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

 Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. 

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их 

подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

1.1.2.6. Матричная оргструктура

          Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны ‑ непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой ‑ руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

‑ количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

‑важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

‑ последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

‑контроль за работой подчиненных.

 В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

1.1.3.Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты‑профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например, в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

ГЛАВА 2 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Арт-Практика»

Общество с ограниченной ответственностью «Арт‑Практика» осуществяет свою деятельность как юридическое лицо, действует и придерживается Российского законодательства.

         Целью деятельности Общества, как и у многих других обществ подобного типа, является извлечение прибыли. 

         Рекламно‑производственная группа «Арт‑Практика» работает на рекламном рынке в нынешнем своем составе с 2002 года, а отдельные ее подразделения с 1999 года. За это время накоплен существенный опыт и заслужили доверие многих клиентов, сотрудничающих с агентством не первый год.
         Среди направлений деятельности можно выделить: нейминг, разработка логотипа и других элементов фирменного стиля, создание бренд‑бука, подготовка к участию в выставках, оформление мест продаж, реклама в СМИ, продвижение в интернете.

Рекламная группа «АРТ-ПРАКТИКА» активно работает на EVENT-рынке с 2000‑ го года и специализируется на проведении масштабных проектов с использованием основных инструментов индустрии рекламы:

1)внутреннего и внешнего PR, 

2)продакшн‑услуг,

3)дизайн‑сопровождения, 

4)комплекса мероприятий по стимулирования сбыта и др.

Агентство предлагает клиентам комплексную реализацию EVENT‑проектов: после изложения целей и задач мероприятия, агентство готово разработать концепцию его осуществления, с учетом всех необходимых требований и пожеланий заказчика.

Основные направления деятельности следующие:

PR (создание концепции, креативные разработки, установление отношений со СМИ, организация пресс‑конференций, проведение публичных акций, анализ эффективности);

EVENTS (организация презентаций, церемонии вручения отраслевых премий, проведение корпоративных праздников, культурно-массовые акции);

BTL (проведение промо‑акций, продвижение в HORECA, выставочное сопровождение, спонсоринг, product placement);

DESIGN (фирменный стиль, рекламно‑информационные материалы, представительская и сувенирная продукция, интернет-сайты, рекламная фотосъемка, POS-материалы, униформа);
ООО «Арт-Практика» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. 

Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и Уставом предприятия.

 Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
       Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.
          Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.
          Оценка и анализ в динамики основных экономических и финансовых показателей исследуемого предприятия проведен в таблице 2.

Таблица 2 ‑ Оценка финансовых результатов деятельности ООО «Арт‑Практика», тыс. руб.