Файл: СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ.pdf

Данная работа контролируется с помощью отчетов, в которые последовательно заносятся результаты всех трех собеседований, отслеживается динамика роста (если таковой происходит) профессионализма сотрудника. Возникшие вопросы обязательно обсуждаются и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы.

Результаты оценки доводятся до сведения руководителя региональной сети и директора по персоналу, который на основании этих данных принимает решение о соответствии знаний и навыков сотрудника требованиям, установленным программой первичного обучения. Если решение положительное, начальник региональной группы отдела кадров готовит проект приказа об успешном завершении обучения, и затем сотрудник зачисляется в основной штат с соответствующим повышением заработной платы. Если же программу посчитают не пройденной, издается приказ об увольнении.

Описанная система первичной адаптации и оценки по результатам обучения помогает новому сотруднику в короткие сроки начать работу с максимальной отдачей для компании, сгладить первые неловкости в отношениях с коллективом. Руководству она позволяет вовремя понять, свое ли место занял принятый человек, заинтересован ли он в работе и не зря ли организация вкладывает в него средства. Программа важна и для менеджера по персоналу, т. к. позволяет ему избежать ошибок уже на стадии подбора и спрогнозировать поведение кандидата.

В начале 2007г. была разработана и введена периодическая оценка для руководителей с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.

Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является Руководитель отдела по работе с кадрами. Он готовит список руководителей, подлежащих оценке, утверждает его у Директора филиала. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «360⁰ оценки», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника.

Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Директором филиала. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.

Приведенный в Приложении 4 стандарт был разработан отделом по работе с кадрами при участии руководителей отделов по видам деятельности. Рассмотрев оценочный стандарт, мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.

По результатам проведенной в 2015г. оценки руководителям со средним баллом от 3,8 до 4, было принято решение повысить заработную плату на 15% и включить их в кадровый резерв, таких оказалось 10,5%. Средний балл от 3,5 до 3,8 получили 15,8%, они будут зачислены в кадровый резерв без увеличения заработной платы, но с объявлением благодарности от руководства.

Во второй группе (3-3,5) оказалось 21% оцениваемых, для которых будут разработаны программы обучения с целью помочь скорректировать выявленные замечания и после их устранения возможно увеличение заработной платы на 10%. Самой многочисленной оказалась 3 группа (36,8%), участникам которой необходимо пройти дополнительное обучение на тренингах для руководителей (постановка целей и их достижение). И с четвертой группой (15,9%) придется решать вопрос о переводе на другую должность или увольнении.

Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.

Используя данные проведенного анализа существующей системы оценки можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в ЗАО «Аптека-Холдинг», среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.

Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать оценку нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования системы оценки.

Подводя итоги проведенным исследованиям, мы можем отметить:

• 1. Несмотря на кризис, ЗАО «Аптека-Холдинг» открывает новые филиалы и рабочие места.
  2. Из-за интенсивного обновления персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий и т.д.
  3. Для стабилизации численности в отделе сбыта необходимо разработать систему оценки, основанную на модели компетенций (в ее основу должен лечь стандарт менеджера по сбыту).
  4. Существует резерв для совершенствования системы оценки для руководителей, так как существует достаточно высокий процент уволившихся молодых сотрудников с высшим образованием и нереализованными амбициями.

Сделанные выводы позволяют разработать ряд предложений для изменения сложившейся ситуации.

ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ»

Регулярная оценка персонала в компании проводится с целью:

- Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

- Определения потребности в обучении и развитии персонала;

- Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

- Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

На основании проведенного анализа во второй главе данной работы, мы можем выделить следующие направления для развития системы оценки и мотивации (так как главная функция оценки – мотивационная).

Периодическая оценка

Одна из главных задач – стабилизация персонала в отделе сбыта. За основу разработки методики проведения периодической оценки возьмем имеющееся Положение об оценки специалистов (Приложение 5). Ответственные за этот этап работы Департамент по работе с персоналом и отдел кадров.

Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (специалистов отдела сбыта – менеджеров продаж). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками отделов, специалистами, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам.

Для того чтобы разработать методику оценки менеджеров по сбыту необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками, а также изучаются имеющиеся стандарты должности.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Вторым направлением для наших разработок будет являться оценка руководителей всех подразделений.

В существующий оценочный стандарт (был рассмотрен в пункте 2.2) необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 – наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.

Периодическая оценка проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.

Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 5.

Таким образом, следующая оценка будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах оценки: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т.д.

Модель, основанная на компетентности персонала

Также для повышения эффективности оценки менеджеров отдела сбыта мы можем разработать модель компетенций, на основании имеющегося стандарта должности.

Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является стандарт должности, который, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В нем нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

Группа экспертов, как правило, состоит из менеджера по персоналу, внешнего консультанта (одного или двух), сотрудников, занимающих должность, для которой создается модель и их непосредственных руководителей. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность сотрудников и необходимые им знания и умения для работы в ЗАО «Аптека-Холдинг». Для этого участники отвечали на следующие вопросы:

• Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании?
• Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?

Первые результаты выглядели следующим образом:

Уровень значимости компетенций: 0 – не важны, 1 – желательны, 2 – важны, 3 – очень важны.

Сотрудники Начальники отделов