Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации) (Теоретические особенности изучения конкурентоспособности в условиях рынка).pdf

Тип рыночной позиции определяется по шкале от 0 до 100 баллов:

1. 0-40 баллов характерно для низкой рыночной позиции.

2.40-60 – для средней рыночной позиции.

3.60-100 – для высокой рыночной позиции.

Интегральный показатель рекомендуется определять в динамике лет по анализируемому предприятию и по основным конкурентам. Опыт стран с развитой экономикой показывает, что увеличение стоимости промышленного предприятия предопределяет не только его устойчивое функционирование, но и стратегическое развитие.

1.3. Факторы конкурентоспособности развития предприятия

Использование и учет факторов обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия, которое предполагает разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. С учетом этих целей можно сформировать основополагающую систему факторов конкурентоспособности предприятия, которая включает внешние и внутренние. Данные факторы могут оказывать как позитивное влияние на развитие компании в условиях рынка, так и негативное, что в конечном счете может привести к дестабилизации развития организации в условиях рынка.^[2]

Итак, внешними факторами являются:

1.уровень открытости экономики страны;

2.уровень интеграции страны в рамках мировой экономики;

3.уровни конкурентоспособности страны, региона, отрасли;

4.уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и т.д.

К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности предприятия относятся конкурентная стратегия предприятия, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

Внутренними факторами являются:

1) Структурные

2) Ресурсные

3) Технические

4) Управленческие

5) Экономические.

Каждая из категорий факторов имеет свои специфические особенности и характерные черты.^[3]

По мнению Портера, само предприятие способно контролировать, прежде всего, ресурсный фактор путем повышения производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства, что в свою очередь зависит от политики предприятия по организации НИОКР, накопления основного капитала, маркетинга, профессиональной подготовки и переподготовки кадров.

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия и специфических особенностей конкуренции в условиях рыночной экономики, рассмотрен вопрос о конкурентоспособности предприятия в условиях рынка, а также исследованы факторы конкурентоспособности развития предприятия.

2.Анализ конкурентоспособности ПАО «МТС» в условиях рынка: текущее состояние и перспективы развития

2.1. PESTEL-анализ копании ПАО «МТС

В современных условиях, возрастающая конкуренция в сфере услуг сотовой связи на отечественном и мировом рынках, приобретает исключительно важное значение, поскольку именно её механизмы способствуют функционированию и развитию всех отраслей экономики, а также удовлетворению жизненно важных потребностей человека.

Внедрение сотовых систем связи во многие отрасли народного хозяйства позволяет добиться экономии материально - трудовых ресурсов, существенно повысить производительность труда и обеспечить автоматизированный контроль технологических процессов. В течение долгого времени, рынок сотовой связи характеризовался динамичным развитием операторов мобильной системы с одной стороны, и низким качеством предоставляемых услуг, с другой. ^[4]

На сегодняшний день процесс экстенсивного развития объёмов услуг даёт новое начало процессу формирования стратегии конкурентных преимуществ сотовой связи. Современный рынок сотовой связи является одним из наиболее динамично развивающихся секторов экономики всех регионов нашей страны. В качестве тенденции, отметим приближение российского рынка сотовой связи к насыщению по числу абонентов, особенно в наиболее населенных регионах РФ.

Рынок сотовой связи по всей стране в целом, представляет собой классический рынок олигополии. Количество участников на нем ограничено небольшим числом, основная доля рынка приходится на операторов «большой тройки»: «МТС», «Билайн», «Мегафон», предприятия - операторы имеют практически равные доли, предлагают похожие услуги и сервисы, копируют предложения друг друга. ^[5]

Рис 2.1. Доля рынка сотовой связи в РФ в %

Таким образом, из данных рисунка видно, что основную долю российского рынка сотовой связи, а это около 85% удерживает «большая тройка» предприятий – операторов, в данных условиях и без того сильная конкуренция между игроками рынка только обостряется.

Выживание предприятия в этих условиях зависит и от запаса стратегической устойчивости, заключающегося в комбинации всех ключевых компетенций предприятия, организационной культуры, способной гибко реагировать на изменение внешних и внутренних обстоятельств.

Поэтому, операторам сотовой связи необходим переход от простого наращивания абонентских баз до формирования стратегии развития конкурентных преимуществ, обеспечивающие предоставление новых возможностей для клиентов: востребованных инновационных сервисов и дополнительных VAS услуг (от Value Added Services – услуги с добавленной стоимостью) для обеспечения доходности, увеличения ARPU (от Average Revenue Per User - средний за период доход от одного абонента) и укрепления своего положения в данном сегменте.

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является крупнейшим российским оператором сотовой связи. Компания оказывает услуги сотовой связи, проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, цифрового телевидения и услуги по продаже контента и т.д.

Компания МТС была создана в 1993 году как закрытое акционерное общество. Учредителями компании выступили:

1. ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС);

2. компания Deutsсhe Telecom (DeTeMobil);

3.компания Siemens;

4. несколько других учредителей.

Доля российских партнеров составляла 53%, иностранных – 47%. В 1994 году компания начала коммерческую деятельность в Московской лицензионной зоне, а в 1997 году началась региональная экспансия. К 2008 году компания создала 17 дочерних филиалов в различных регионах Российской Федерации.

Рис 2.2. Динамика числа регионов присутствия компании МТС, ед.

В настоящее время компания реализует стратегию 3I, суть которой состоит в том, что ключевыми параметрами развития являются инновации, интеграция, Интернет. Портфель видов деятельности ПАО «МТС» включает:

1.предоставление услуг мобильной связи (во всех 83 регионах РФ);

2.осуществление торговой деятельности (более 2000 торговых точек без учета франчайзинговых);

3.предоставление услуг широкополосного доступа в Интернет с использованием беспроводных и проводных технологий;

4. услуги кабельного телевидения и цифрового вещания (150 городов РФ);

5. строительство объектов связи;

6.банковская деятельность (создан МТС банк);

7.деятельность Интернет СМИ;

8.деятельность электронного оператора документооборота.

Анализ инвестиционной деятельности ПАО «МТС» позволяет сделать вывод о ее сокращении.

Рис 2.3. Динамика средств, потраченных на инвестиционную деятельность ПАО «МТС», млн. руб.

В декабре 2015 года ПАО «МТС» приобрело ООО «Стрим» – одного из лидеров российского рынка по продаже лицензионного видео-контента. Также в 2015 году было приобретено ЗАО «Ситроникс телеком солюшнс» и несколько других компаний группы «Энвижн» – одного из крупнейших в РФ системных интеграторов и поставщиков комплексных IT-решений. Также в 2015 году было приобретено 89,5% акций «Навигационных информационных систем» – ведущего системного интегратора спутниковых проектов ГЛОНАСС.

Проведем анализ показателей баланса ПАО «МТС». В таблице 1 представлены внеоборотные активы ПАО «МТС» в 2016–2018 гг.

Таблица 1 – Внеоборотные активы ПАО «МТС», млн. руб.

Анализ структуры и динамики внеоборотных активов позволяет сделать следующие выводы:

1. в 2018 году по сравнению с 20165 годом увеличилась сумма внеоборотных активов на 8%;

2.наиболее существенно увеличилась величина прочих долгосрочных финансовых вложений, которые выросли на 191,2%;

3.нематериальные активы выросли на 18,4%;

3.наиболее значительными темпами снизилась величина незавершенного строительства – 33%.

В таблице 2 представлены динамика оборотных активов ПАО «МТС» в 2016–2018гг.

Таблица 2 – Оборотные активы ПАО «МТС», млн. руб.

За рассматриваемый период оборотные активы ПАО «МТС» сократились на 19,1%:

1. запасы снизились на 33,5%;

2.готовая продукция и товары для перепродажи сократились на 59,3%;

3. произошел резкий рост дебиторской задолженности покупателей и заказчиков;

4.снизились краткосрочные финансовые вложения на 85,4%.

Можно сделать вывод о преобладании негативных тенденций в динамике оборотных активов ПАО «МТС». На эффективность деятельности ПАО «МТС» оказывают влияние конкурирующие силы Портера, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

2.2. Анализ компании по модели пяти конкурирующих сил Портера

Наиболее распространенные устойчивые конкурентные преимущества предприятий сотовой связи перед конкурентами – аналогами могут быть представлены следующим образом.

Рис 2.4 Конкурентные преимущества предприятий сотовой связи

Успешное функционирование и развитие организации сотовой связи в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию стратегии конкурентных преимуществ, которая трактуется как совокупность действий направленных на достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.

В условиях возрастающей конкуренции для предприятий сотовой связи целесообразно рассмотрение основных методов ведения конкурентной борьбы с выделением отраслевой специфики, структуры предоставляемых услуг, состояния бизнес процессов, ресурсных возможностей предприятия и требований рынка.