Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 84
Скачиваний: 1
В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).
Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.
Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.
Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.
Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.
Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.
Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.
На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.
Глава 2 Национальные особенности систем мотивации
Зарубежные менеджеры по персоналу транснациональных нефтегазовых корпораций уже давно сформировали собственные эффективные системы и методы управления персоналом. Основой зарубежного метода управления является построение корпорации со своей особенной корпоративной культурой, участие в которой является основным стимулятором сотрудника Корпорация это основная структурная единица в западном менеджменте до текущего времени. Особенно интерес к корпорациям начал расти в середине 80-х годов XX века. Среди факторов, которые способствовали их усилению, можно отметить: увеличение объемов инвестиций, повышение государственного контроля, что привело к предоставлению права голоса отдельным инвесторам; процесс активного поглощения и слияния корпораций в конце 80-х годов; достаточно высокий уровень заработной платы у исполнительных директоров и управляющих корпораций; снижение конкурентоспособности по сравнению с немецкими и японскими корпорациями . Необходимо заметить, что зарубежная модель менеджмента персонала на предприятиях нефтегазового сектора используется в корпорациях различных стран: Великобритании, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и др. Ее отличительными чертами являются: существование внешних акционеров, то есть лиц, которые не связаны с корпорацией;
тщательно разработанной законодательной базой, которая четко формулирует права и обязанности директоров, управляющих и акционеров; наличие механизма взаимодействия между акционерами и корпорацией, а также взаимодействия акционеров между собой. Еще одной характерной чертой зарубежного менеджмента в управлении персоналом на предприятиях нефтегазовой сферы выступает стратегическое управление . Стратегический менеджмент зарубежных нефтегазовых корпораций нацелен на выбор целей развития корпорации, которые должны привести ее к увеличению конкурентоспособности. При подборе таких целей они фиксируются в долгосрочных планах, на их базе внедряются целевые программы, которые и должны приводить к достижению конечных целей. Стратегия дает возможность определить главные цели и базовые пути их достижения таким образом, что корпорация общее направление действий. В этом случае у нефтегазовых корпораций есть необходимость в дальнейших поисках новых стратегий. Процесс стратегического управления персоналом в зарубежных нефтегазовых предприятиях базируется на двух подходах - системном и ситуационном. С этой позиции корпорацию можно назвать открытой системой. Для ее функционирования требуется оценка внутренней и внешней среды . При реализации стратегического управления необходимо создание организационной стратегической структуры, которая представляет из себя отдел стратегического развития. В такой отдел обязательно входит несколько производственных подразделений корпорации, которые занимаются выпуском однотипной продукции, применяют идентичные ресурсы и технологии, и сталкиваются с одними и теми же конкурентами. Количество подобных отделов в корпорации, как правило, существенно меньше, чем количество действующих производственных подразделений. Такие отделы занимаются своевременной разработкой продукции, которая должна быть конкурентоспособной на рынке, и отвечают за сбыт выпускаемой продукции. Однако при построении подобной структуры за принятие ключевых решений и за деятельность самых важных направлений должен отвечать один человек (генеральный директор, управляющий либо хозяин), у которого могут быть специальные помощники. Однако принимать решения он должен самостоятельно, в противном случае ему покинуть свой пост, чтобы его должность занял другой человек, который способен исполнять требуемые обязанности . Еще одна особенность зарубежной системы менеджмента в нефтегазовых компаниях это партисипативное управление, то есть такая форма управления, при которой к управлению компанией привлекаются сотрудники. Есть несколько причин для привлечения сотрудников к принятию решений и развитию компании: в таком случае каждый работник лучше понимает цели деятельности своей организации, знает разные стороны ее деятельности и это упрощает процесс обмена информацией. участие работников в процессе принятия решений приводит к тому, что эти принятые решения, а вместе с тем и планы по их внедрению становятся личными планами сотрудников. Таким образом, работа помогает работникам достичь удовлетворения своих потребностей, так как каждый сотрудник получает четкую мотивацию к эффективному и качественному труду, что существенно укрепляет командный дух. в результате, сотрудники компании имеют возможность активно развивать себя как личность. Работники становятся более открытыми к восприятию и изучению новых знаний и новых навыков, увеличивают свои личные возможности, а компания, в это время, получает дополнительные ресурсы для разрешения своих будущих задач Еще одним фактором выступает объединение двух функций управления, которые взаимно исключают друг друга: планирование и оперативное руководство. Планирование, в этом случае, перестает выступать чем-то ненужным и мешающим, а выступает одной из базовых составляющих процесса деятельности компании. Партисипативное управление применяется в качестве один из базовых подходов к управлению персоналом в нефтегазовых корпорациях. Основной целью партисипативного управления является усовершенствование методов эффективного использования человеческих ресурсов компании. Партисипативное управление включает в себя несколько различных направлений: право сотрудников на самостоятельное принятие решений; построение механизмов привлечения сотрудников к процессу принятия решений (сбор информации, которая необходима для принятия решения, формирование способов и приемов исполнения принятого решения, процесс внедрения принятого решения и др.); возможность сотрудников самим контролировать количество и качеством исполненной ими работы; предоставление сотрудникам возможности принимать участие в усовершенствовании деятельности компании и ее подразделений; формирование условий для сотрудников для создания групп по интересам . В текущее время применяются популярностью 4 базовые формы привлечения сотрудников к руководству зарубежными нефтегазовыми корпорациями: 1. Участие сотрудников в контроле над условиями труда и качеством выпускаемой продукции на уровне цеха; 2. Создание советов рабочих, в которых сотрудники участвуют наравне с руководством; 3. Формирование и усовершенствование системы участия в распределении прибыли;
4. Обеспечение возможности для делегирования представителей сотрудников для участия в деятельности совета директоров корпорации. Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его компетентность. Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный, стратегический, управленческий и функциональный . Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов: 1. Профессиональная компетентность: университетское образование; опыт штабной и линейной работы; работа в различных функциональных областях; опыт работы за рубежом; владение иностранными языками. 2. Социальная компетентность: умение работать в международной команде; умение мотивировать и убеждать других; умение учиться и приспосабливаться к нововведениям; личное обаяние; умение разрешать конфликты. 3. Стратегическая компетентность: системное мышление; глобальное мышление; способность прогнозировать и предвидеть; способность самостоятельно решать возникшую проблему; безопасность взаимоотношений. 4. Управленческая компетентность: организаторские способности; сила убеждения; ответственность; руководящий авторитет; управленческое поведение. 5. Функциональная компетентность: способность принимать решения; инициативность; навыки, которые связаны с работой; выносливость в работе; гибкость в работе. Системный подход к компетентности дает возможность достигать высокого качества в руководстве крупными нефтегазовыми компаниями, помогает компаниям адаптироваться к переменам во внешней среде и трансформирует компании к постепенному организационному развитию . Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства персоналом нефтегазовой компании – это наличие 3 типов ограничений: 1. Вариативное позиционирование – это четкое определение номенклатуры товаров и услуг; 2. позиционирование на базе потребностей – это выделение разных групп потребителей и ориентирование на новую и наиболее перспективную группу; 3. позиционирование на базе фактора доступности – это использование особых способов повышения удобства для потребителей. Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют сформировать у менеджеров зарубежных нефтегазовых компаний эффективной жизненной стратегии, в которой сочетаются духовный идеализм и практичная рациональность научных знаний . В мире применяется несколько различных моделей мотивации персонала, которые учитывают национальную специфику определенного государства. В первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной культуры различных народов. Вместе с тем существуют классические модели мотивации
(японская и американская), которые сложились исторически и значительно отличаются от всех остальных. Японская модель мотивации имеет следующие особенности: Образование - это ключевой фактор успеха в японской системе. Главная отличительная черта японского образования – это направленность обучения, которая начинается еще с детского возраста, на умение наблюдать различные процессы, проводить их анализ, понимать результаты анализа и на основании этого предпринимать различные действия. К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подходят с позиции комплексных идей качества и тщательного изучения требований клиента и уважения к его требованиям. Государство также существенно повлияло на повышение качества продукции, выполняя контроль обязательной сертификаций той продукции, которая предназначена для реализации на внешнем рынке. Очень важная особенность японской модели мотивации – это система пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают себя и свои интересы с интересами компании. Еще одна особенность японской модели - это система «рингисэй», которая предусматривает многократное согласование всех управленческих решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении принимаемых решений. Основная специфика японской модели заключается в отождествлении работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных методов японского кадрового менеджмента - это постоянный контакт руководителей со
своими подчиненными, поощрение частых и неформальных связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или «система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете человеческого фактора. Японская модель также предусматривает систему оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по карьерной лестнице и, соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности сотрудника. Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки, которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение детей. Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной компании и квалификации сотрудника. Весьма разнообразен набор различных дополнительных выплат и льгот для сотрудников: единоразовое вознаграждение тем, кто проработал в компании более 8 лет, выплата компенсации на лечение, страхование жизни или оплата обучения за счет компании, возможность покупки со специальной скидкой различных товаров. Сотрудникам, которые проработали в компании до 60 лет, выплачивается вознаграждение в размере зарплаты за 4,5 года. Зарплата японского работника включает жалование, которое зависит от должности, категории, стажа и семейного положения, бонус, который зависит от доходов компании и оплаты по заслугам, которая зависит от результатов его личной деятельности. В Японии существенно меньше разрыв в зарплате между высшим управляющим звеном и рабочими, чем в США или других странах
Специфика американской модели мотивации изначально была связана с национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца, утверждать свой индивидуализм и лидерство. В основном это было связано с историей американского государства, которое, в отличие от большинства других крупных стран, было создано сравнительно недавно – только в 1776 году. Иммигранты и их потомки создали в американском обществе психологию человека, который для того, чтобы выжить в новых для себя условиях проживания, вынужден был рассчитывать исключительно на свои силы. Основной вид мотивации в США – это денежное стимулирование. В основном, оно состоит из двух частей: базовой зарплаты, которая выплачивается за выполненную работу, и различных дополнительных льгот, которые могут составлять до сорока процентов базовой заработной платы. В практике американских компаний применяются разные методы мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда, специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка приоритетов дает возможность определить законность требований к сотрудникам и устранить необоснованные претензии. Весьма популярна в США система грейдов, которую можно рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях. Сущность грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы, влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике деятельности компании. В результате формируется система функционально-должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их ценности для компании. К грейду привязывается вилка оплаты и объем различных социальных гарантий и льгот. Это приводи к тому, что оплата труда работников становится не только
справедливой и прозрачной, но и управляемой, что чрезвычайно важно. Весьма сложной подобрать такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы все интересы, как работодателя, так и работника. Компания всегда пытается оплачивать труд сотрудников с учетом своих целей, но минимально, чтобы сотрудник не уволился, а тот, в свою очередь, пытается получать как можно большую зарплату. Именно система грейдов дает возможность связать зарплату и логику бизнеса, а также уладить комплекс проблем, которые связаны с мотивацией персонала. Внедрение данной системы делает компанию конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, так как увеличивается прозрачность компании для инвесторов и, следовательно, растет ее капитализация . Система грейдирования, которая является базовой с американской системе мотивации, основана на теории справедливости Джона Стэйси Адамса. Теория справедливости гласит, что сотрудники весьма субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, которые исполняют похожую работу. При выполнении оценки сотрудник в уме рассчитывает определенное соотношение, которое характеризует справедливость начальства по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к нему относятся справедливо, если вознаграждение адекватно затратам усилий. Сотрудник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других сотрудников компании и понимает, за что ему платят деньги. Он понимает, как можно повысить свою зарплату, поскольку видит, откуда берется зарплата у коллег. Это снижает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой зарплате других сотрудников, что, в результате, повышает морально-психологический микроклимат в коллективе и удовлетворенность сотрудников условиями труда. Однако у данной системы также есть недостатки. Среди них можно назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации, поскольку она требует сравнительно большого периода времени для формирования всей системы и существенных денежных ресурсов. Также система является