Файл: Теоретические аспекты проблемы выбора стиля руководства в процессе управления персоналом.pdf

- моральные качества (принципиальность, трудолюбие, честность, самокритичность и т.д.);

- волевые качества (работоспособность, энергичность, усидчивость, настойчивость);

- организаторские способности и деловые качества (целеустремленность, инициативность, дисциплинированность, самостоятельность, организованность, исполнительность, эффективная работа с кадрами, креативность, склонность к новаторству);

- уровень квалификации («профильная» подготовка, способность к мобилизации резервов, навыки работы с документацией);

- умение устанавливать контакты (коммуникабельность);

- толерантность к чужому мнению^[6].

Глава 2. Основные аспекты и перспективы совершенствования влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия( на примере ООО «РостовОргСинтез»)

2.1. Пути и средства построения оптимального стиля руководства на предприятии ООО «РостовОргСинтез»

ООО «РостовОргСинтез» зарегистрирована 1 июня 2016 года по адресу: 346811, Ростовчкая область, Мясниковский район, х. Калинин, ул. Ростовская, 54б.

Основным видом деятельности является производство красок, лаков и аналогичных материалов для нанесения покрытий, полиграфических красок и мастик. Компанию возглавляет Белан Цахик Сергеевна.

Таким образом, продукция предприятия является достаточно востребованной на рынке.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

Директор

Заместитель директора по общим вопросам

цех №2

цех №1

Начальник производственного отдела

Главный бухгалтер

---

бухгалтера

касса

юрист

АХЧ

Отдел продаж

Помощник руководителя

Рисунок 3. Организационная структура предприятия

ООО «РостовОргСинтез»

Для наиболее полной характеристики деятельности предприятия рассмотрим показатели финансовых результатов деятельности предприятия ООО «РостовОргСинтез» в таблице 3 по данным отчетности – отчета о финансовых результатах предприятия (приложение 1).

Таблица 3

Анализ финансовых результатов ООО «РостовОргСинтез» за 2016-2017 гг. (в тыс. руб.)

Показатели	2016	2017	Отклонение
	тыс.руб.	тыс.руб.	Абс., тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации	73367	149434	76067	203,7
Себестоимость	48670	112454	63784	231,1
Валовая прибыль	24697	36980	12283	149,7
Коммерческие и управленческие расходы	12928	14219	1291	110,0
Прибыль от продаж	11769	22761	10992	193,4
Проценты к получению	0	12	12	-
Проценты к уплате	2720	7454	4734	274,0
Прочие доходы	2444	2565	121	105,0
Прочие расходы	8475	13395	4920	158,1
Прибыль до налогообложения	3018	4489	1471	148,7
Выплаты из прибыли	604	899	295	148,8
Чистая прибыль	2414	3590	1176	148,7

Согласно таблицы 3, в 2017 году произошло значительное улучшение производственных показателей ООО «РостовОргСинтез» по сравнению с предыдущим годом, но обусловлено это тем, что в 2016 году предприятие функционировало всего полгода, в отличие от 2017 года

---

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Лицом, принимающим решения в ООО «РостовОргСинтез» является генеральный директор.

Генеральный директор, как основное руководящее лицо, несет персональную ответственность за невыполнение задач, возложенных на ООО «РостовОргСинтез».

К обязанностям генерального директора и организационной работы относится :

• руководство деятельностью ООО «РостовОргСинтез;
• определение оперативных задач ООО «РостовОргСинтез», его структурных подразделений;
• внесение предложений по структуре и штатам, кадровому обеспечению ООО «РостовОргСинтез», поощрению работников и наложению на них взысканий;
• утверждение положения об отделах и согласование должностных регламентов, должностных инструкций, распределение обязанностей между работниками;
• подписание служебной документации ООО «РостовОргСинтез» ;
• направление в установленном порядке в командировки и утверждение отчетов о них;
• Среди сотруднико ООО «РостовОргСинтез»в области нами было проведено тестирование "Ваш стиль управления". Тест размещен в приложении 2. .

Тест определения стиля управления руководителя позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки, а также позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства:

• авторитарного;
• либерального;
• демократического.

В результате проведенного тестирования были получены следующие результаты.

Начальник управления и его первый заместитель дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так, например, видно, что преобладающий стиль управления - демократический. Результаты тестирования представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Результаты тестирования сотрудников ООО «РостовОргСинтез»

Итак, сложившийся стиль руководства в ООО «РостовОргСинтез»- демократический. Директор и его заместители раскрывают устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям подчинённых, развивают коллективное мнение. Данный стиль руководства является оптимальным для ООО «РостовОргСинтез». Указанный стиль руководства создает наиболее благоприятный психологический климат.

---

Рассмотрим методы подготовки управленческих решений в ООО «РостовОргСинтез».

Методы принятия решений, используемые в Управлении, можно условно разделить на 4 группы:

• неформальные (эвристические);
• коллективные;
• экспертные;
• количественные.

Труд руководителя, по своему характеру, является, по сути, управлением людьми в целях достижения организацией определенного результата. Управленческая деятельность предполагает то, что любой руководитель должен хорошо знать себя, а точнее, свои способности пределы возможностей. Эффективный руководитель должен интересоваться своими подчиненными, их интересами к работе и в жизни.

Современному руководителю, для того чтобы добиться расположения со стороны своих подчиненных, следует быть максимально открытым в своих намерениях, что удается, к слову, далеко не каждому. Также следует проявлять теплоту и доброжелательность в отношениях с персоналом фирмы, тогда исходящая от руководителя информация, скорее всего будет иметь положительный отклик со стороны подчиненных^[7].

Существенным является фактор компетентности. Так к примеру, если коллектив организации в большинстве своем признает руководителя некомпетентный, то вряд ли решения последнего будут пользоваться доверием.

Следует знать, что уверенная и убедительная подача информации будет непременно усиливать доверие к ней, а также к тому, кто ее излагает.

Можно выделить несколько основных причин неумения слушать:

1. Отделенность слова от мысли. Если руководитель думает гораздо быстрее, чем излагает мысли, то подчиненным, как правило, вскоре станет скучно следить за смысловой нагрузкой его речи, и они, вскоре, могут и вовсе «выключаться» из диалога.

2. Стремление дать желательный для собеседника ответ. Это может быть вызвано различными моментами, такими как: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежелание включаться в дискуссию, а также это может быть вызвано простой симпатией к собеседнику).

3. Неумение подчинить сиюминутную критику информации ее содержательному рассмотрению. Простым языком, вместо того, чтобы вначале внимательно выслушать собеседника, а после, отрефлексировав услышанное, всесторонне проанализировать, а затем уж высказывать какие-либо критические соображения по этому поводу счет, некоторые горе-руководители предпочитают начинать именно с последнего этапа.

4. Когда поступающая информация является сложной и малопонятной.

---

5. Когда слушатель испытывает антипатию или неприязнь к говорящему^[8].

Таким образом неумение слушать служит причиной недопонимания позиции собеседника и, следовательно, служит преградой для дальнейшего развития отношений. Подобные барьеры можно разбить на три основные группы:

- барьеры социального характера;

- барьеры этнокультурного характера;

- барьеры психологического характера.

В основе барьеров социального характера лежит целый спектр довольно-таки разнообразных причин (политических, социальных, религиозных и т.п.), которые служат причиной непонимания, подозрительности, ведут к блокированию межличностной динамики, а иногда – и вовсе к конфликту.

Барьеры этнокультурного характера также обладают существенным значением, особенно в многонациональной стране.

Психологические барьеры обуславливаются многими причинами, такими как, к примеру:

- индивидуальные особенности различных людей (кто-то более скромен и застенчив, кто-то нерешителен, кто-то не в меру назойлив, есть люди конфликтные, а есть спокойные и т.п.);

- психологические отношения участников межличностной коммуникации (несовместимость, антипатия, неприязнь, и т.д.);

- отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.п^[9].

«Трудные» работники представляют собой довольно-таки серьёзную организационную проблему. Исследователи в области менеджмента предлагают целый ряд приемов, которые способны, на их взгляд, увеличить вероятность успеха в преодолении коммуникативного барьера в отношениях руководителя и «трудных служащих»:

1. Необходимо поставить себя на место другого человека и попытаться выяснить как он или она смотрят на мир?

2. Задуматься о том, каково оказаться в положении, в котором сейчас пребывает тот или иной «трудный сотрудник».

3. Необходимо постоянно анализировать круг интересов своих сотрудников, выясняя, на что они предпочитают тратить свои силы, на какую тему общаются между собой.

4. Нужно попытаться установить, что именно оказывает влияние на поведение того или иного сотрудника.

5. Необходимо трудиться над тем, чтобы взаимоотношения с сотрудниками носили максимально открытый характер.

Не стоит забывать о том, что эффективность работы персонала фирмы, способность его к решению поставленных задачи во многом будет зависеть от морально-психологического климата, от доминирующего в коллективе «настроя». Последний зависит, в первую очередь, от качественного состава персонала компании, а также от характера неформальных коммуникаций между руководителем и его подчиненными.

---