Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях.pdf

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации [11, c. 145].

Взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации [13, c. 135].

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: [20, c. 95]

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру [3, c. 27].

В целом различают два пути влияния культуры на деятельность организации. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Воплощение первого пути выглядит следующим образом: высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы [5, c. 48].

Воплощение второго пути: условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, и как работать понимая свои непосредственные задачи.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры в рамках которой функционирует та или иная компания [4, с. 429].

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения [3, c. 28].

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1) «толщина» культуры;

2) степень разделяемости культуры членами организации;

3) ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

Однако сильная «толстая» культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации [4, c. 430].

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие [5, c. 49].

1) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (своими повторяющимися действиями менеджер дает понять работникам что от них ожидается);

2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

3) моделирование ролей, обучение и тренировка;

4) критерии определения вознаграждений и статусов;

5) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

6) организационные символы и обрядность.

Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии [3, c. 29].

Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Если культура организации противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё нужно внести изменения причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии [5, c. 50].

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации [4, c. 431].

2. Анализ организационной культуры в ООО «Шуя кооппродукт»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Шуя кооппродукт» оказывает услуги по переработке овощей и фруктов из давальческого сырья на тендерной основе. Давальцев привлекает стабильно хорошее качество и низкие цены за переработку продукцию. Одними из крупных давальцев были достаточно известные фирмы такие как, ООО "АгроСоюз", ООО "КонсервВодПром", ООО "Концерн", ООО "МастеСтрой", ООО"Меркурий". Они смогли обеспечить непрерывное производство продукции и дальнейшую реализацию произведенной для них продукции.

Основным видом деятельности является: «Переработка и консервирование фруктов и овощей».

Организационно-правовая форма (ОПФ) — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная.

Юридический адрес ООО «Шуя кооппродукт»:  Ивановская обл, г. Шуя, ул. Дубковская 2-я, д.72А.

На территории комбината расположены три артезианские скважины, которые полностью обеспечивают водоснабжение производства. Воды на водозаборе ООО «Шуя кооппродукт» - пресные, гидрокарбонатные, мягкие, с очень низким уровнем жесткости, слабощелочные. Вода из скважины № 1 является основой для промышленного розлива воды под название «Шуйская молодильная», а также используется в производстве безалкогольных напитков и плодоовощных консервов.

Технологические мощности консервного цеха ООО «Шуя кооппродукт» позволяют вырабатывать плодоовощную консервацию в достаточно большом ассортименте, это и консервированные овощи, первые и вторые обеденные блюда, закуски и салаты, яблочное повидло, безалкогольные газированные напитки и т.д. Большое внимание на предприятии уделяется качеству выпускаемой продукции. Вся продукция изготавливается по традиционным технологиям из натурального сырья и пользуется большим спросом.

Также богатый ассортимент продукции представлен цехом розлива минеральной воды и безалкогольных напитков.

Организационная структура ООО «Шуя кооппродукт» приведена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Шуя кооппродукт»

Как видно из рисунка 1, структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами являются:

- за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

- в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся:

- увеличение административных расходов;

- усиление бюрократизма;

- усложнение внутриорганизационных связей.

Руководство текущей деятельностью ООО «Шуя кооппродукт» осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом Общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Главный бухгалтер подготавливает обязательную финансовую и бухгалтерскую отчётность, обеспечивает взаимодействие между бухгалтерией и аудиторами во время проведения проверок и выполняет ряд других возложенных на него функций.

Главный инженер ответственен за техническую политику, направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Заместитель директора по общим вопросам осуществляет общее руководство предприятием, организацию работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений и производственных единиц, решение вопросов, касающихся финансово-экономической и хозяйственной деятельности.

Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последовательное соблюдение режима экономии.

Деятельность инженера по охране труда сконцентрирована на сохранении жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, которая включает в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно- профилактические, реабилитационные мероприятия.

Деятельность инженера-технолога представляет собой работу с применением знаний технологии производства продукции предприятия, конструкций изделий или состава продукта, технологического оборудования и принципов его работы, технологических процессов и режима производства, стандартов и технических условий, видов брака и способов его предупреждения, основ систем автоматизированного проектирования, порядка и методов проведения патентных исследований.