Файл: Формирование группового поведения в организации.pdf

Субъективные причины – неудовлетворенность, неуравновешенность нервной системы, слабость, усталость.

Условия, в которых развивался конфликт:

Нерациональное распределение сфер ответственности.

Ограниченность ресурсов – финансы, время, Соперничество за ресурсы может привести в перспективе к противостоянию между сотрудниками и даже между целыми отделами компании

Несоответствие интересов – сотрудники кроятся за осуществление своих планов и упускать из виду задачи компании. Если же таких сотрудников несколько и их интересы сталкиваются друг с другом, последствия могут быть непредсказуемы

Причинами прогрессирования конфликта стали противоречия, возникшие в трудовом коллективе ООО «Старт Медиа» как объективные, так и субъективные, вызванные недоработками администрации в отношении распределения должностных обязанностей или, точнее, ошибки в системе управления и личные качества участников трудового спора.

Динамика конфликта определена как стремительная.

Первой ступенью в процедуре медиаторинга было предложение директору и главному редактору составить схему описанных ранее личностей с подробной характеристикой каждой и определить место каждой из них в конфликте.

Далее медиатор провел индивидуальные беседы с прямыми и косвенными участниками конфликта. После чего им было разработано три возможных сценария дальнейшего развития отношений.

Первый – оптимистический сценарий содержит систему аргументированных предположений о дальнейшем развитии трудовых отношений следствием которых станут улучшенные технико – экономические показатели.

Промежуточный вариант - это по сути перенос разрешения конфликтной ситуации на более поздний срок, что так же негативно скажется на технико – экономических показателях предприятия.

Третий вариант – пессимистический, согласно этого варианта незащищенная сторона конфликта уйдет из коллектива, что значительно затруднит работу предприятия на ближайший месяц, как минимум, в результате чего пострадают все члены прудового коллектив, поскольку снизится выручка от реализации услуг, а соответственно и доходы работников.

При составлении прогнозов, в качестве экспертов – оценщиков выступала администрация - директор и главный редактор. Для этого им было предложено рассчитать «цену» конфликта.

Для этого было предложено с позиции каждого участника конфликта оценить:

- затраты энергии;

- получения ущерба;

- оценить потери, расписав их на листке бумаги.

Затем оценить, в общем, цену выхода из конфликта:

- оценить утраты;

- оценить приобретения.

Далее предложено оценить цену конфликта и цену выхода из конфликта.

Далее директору предложено было изложить суть разногласий начальником финансового отдела, после чего были проведены переговоры с глазу на глаз с участием директора, медиатора и начальника финансового отдела. В процессе переговоров медиатором для каждого был заготовлен ряд вопросов, которые он по очереди задавал директору и начальнику финансового отдела, не высказывая своей позиции и не принимая ничью сторону.

Далее в присутствии директора медиатор задал ряд вопросов секретарю. В ходе беседы, директору было запрещено произносить какие – либо реплики, вносить комментарии, его задачей было присутствовать и слушать, не выражая никаких эмоций. Для комфорта секретаря беседа велась в присутствии начальника отдела маркетинга, однако, принимать участие в беседе, ей тоже было запрещено.

Начальник творческого отдела в вежливой форме была приглашена на беседу с медиатором. Медиатор дал возможность ей выговориться, не комментируя и не выражая никаких эмоций. Некоторые формулировки и негодования это девушки медиатор повторял вслух, иногда немного перефразировав, давая тем самым понять, что заинтересован и вникает в самую суть проблемы. После разговора, медиатор перевел ее внимание в поле спортивной гимнастики, которая входила в круг ее интересов, поговорив 15-20 минут, после чего девушка в хорошем расположении духа вернулась на рабочее место.

Мастер компьютерной верстки так же имел беседу с медиаторам, в ходе беседы медиатор задавал ему безобидные вопросы, сначала беседа не клеилась, затем молодой человек разговорился, начал улыбаться и даже шутить.

На этом процесс подготовки к процедуре был закончен, наступил момент проведения процесса медиаторинга.

Для проведения процедуры столы были поставлены кругом для обеспечения дружеской атмосферы.

Медиатор пригласил войти всех диспутантов и предложил им занять заранее определенные места. Далее он представился, сделал несколько вступительных слов, объяснив при этом, в чем заключается цель встречи, желание сторон на участие в процедуре медиаторинга было зафиксировано в протоколе.

Далее медиатор пояснил правила ведения переговоров:

- в каждый момент может говорить только одна из сторон;

- стороны в процессе беседы обращаются к медиатору.

В следующий момент медиатор оценил состояние участников конфликта, на предмет эмоционального возбуждения. Поскольку обстановка была мирной, медиатору не пришлось тратить усилия на то, чтобы успокоить стороны.

Медиатор попросли начать любую из сторон описать предмет конфликта. Стороны по очереди рассказывали о сути конфликта. Атмосфера установилась вполне миролюбивая. Медиатор использовал технику активного слушателя, при этом что – то записывал в тетрадь.

В некоторых моментах медиатор прерывал рассказ и успокаивал стороны. Наводящими вопросами он направлял рассказ участников конфликта в нужное русло. Выслушав каждого из участников конфликта, медиатор делал вывод и задавал вопрос о том, правильно ли он понял.

Завершая этап выявления проблемы, медиатор поблагодарил всех присутствующих за вклад в общую работу, затем он сформулировал проблемы, повторим некоторые моменты из рассказов участников конфликта. Далее проблемы общими усилиями расположились в порядке важности.

Разработка и оценка возможных вариантов разрешения конфликтной ситуации было предложено провести с применением метода мозгового штурма, для этого присутствующие были разделены на две группы, в задачу первой группы входило генерировать идеи, в задачу второй – искать в них слабые стороны.

На следующем этапе медиатор дал резюме каждому из вариантов, обсудил с каждой стороной осуществимость этих идей

Далее медиатор предложил сделать перерыв перенести следующую встречу на более поздний срок (через одну неделю), за это время стороны должны будут опробовать возможные варианты решения.

После недельного перерыва коллектив уже не выглядел как участники конфликта, было отмечено, что группа сплотилась и воцарилась творческая атмосфера.

Был выбран план действий и варианты разрешения данного конфликта, после чего было подписано соглашение, в котором было зафиксировано принятие результата работы обеими сторонами конфликта.

Далее медиатор спросил, есть ли у сторон вопросы, которые нуждаются в разрешении, затем он заострил внимание на том, что решение приняли сами стороны, далее он одобрил принятое решение.

В ходе проведения процедуры медиаторинга на предприятии ООО «Старт Медиа» медиатор использовал следующие приемы;

- для разрешения конфликтной ситуации медиатор должен пользоваться авторитетом;

- необходимо наличие согласованной структуры взаимоотношений между сторонами на основе их стремления к разрешению конфликта;

- в процессе работы медиатор поддерживает равновесие между сторонами;

- картина конфликта делится на множество участков, подвергаемых детальному изучению;

- даются рекомендации по вмешательству в конфликт с учетом проведенного изучения;

- способность посредника справляться с сопротивлением среды.

В ходе своей деятельности медиатор избегал:

- давать советы или читать нравоучения;

- избегать советов отдельным лицам в вопросах поведения с конфликтующей стороной;

- не делиться собственным опытом.

Таким образом, для корректировки группового поведения была использована примерительная процедура - медиаторинга, проведенная на предприятии ООО «Старт Медиа» которая включает два важных блока: подготовительный, когда медиатор изучил конфликт со всех возможных сторон и сам процесс переговоров, в ходе которого стороны добились мирного соглашения, в основанном на компромиссе. Основа в данном случае примерительной процедуры являлся диалог между сторонами, для того, чтобы лучше узнать и понять противоположную позицию. Медиатор способствовал осмыслению точек зрения, мнения и чувств сторон. Результатом переговоров стало мирное соглашение.

Заключение

Организационное поведение изучение поведения людей в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. Человек - общественное существо, живущее в сообществе себе подобных, включен в систему связей и отношений с другими людьми, занимает в этой системе собственную позицию, имеет определенный статус, играет различные социальные роли. Это значит, что его психика и поведение существенно зависят от сложно устроенной, структурированной социальной среды, в которой люди объединены в многочисленные, разнообразные, более или менее стойкие сообщества - группы.

В литературе имеется  несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации.

Развитие группы происходит в континууме, высшую точку которого занимает коллектив - реальная контактная группа, отличающаяся интегративным единством направленности, организованности, подготовленности и психологической коммуникативности, а крайнюю низшую точку этого развития представляет группа-конгломерат, только что сформированная или собравшаяся группа людей, у которых отсутствуют все эти параметры.

Основные технико – экономические показатели говорят о эффективном и стабильном развитии предприятии: возрастает доход от реализации, снижется удельный вес себестоимости в доходе от реализации. Прибыль увеличивается большими темпами, нежели доход от реализации. Предприятие осуществляет инвестиции в основные средства, фондоотдача увеличивается. Увеличивается рентабельность произведенной продукции. Имеет место снижение производительности труда.

В течение 2019 года было множество предконфликтных ситуаций, которые силой администрации не доводились до конфликтов. К концу третьего квартала 2019 года наметились разногласия в потребностях работников предприятия и скрытое недовольство. Наметился конфликт.

Для корректировки группового поведения была использована примерительная процедура - медиаторинга, проведенная на предприятии ООО «Старт Медиа» которая включает два важных блока: подготовительный, когда медиатор изучил конфликт со всех возможных сторон и сам процесс переговоров, в ходе которого стороны добились мирного соглашения, в основанном на компромиссе. Основа в данном случае примерительной процедуры являлся диалог между сторонами, для того, чтобы лучше узнать и понять противоположную позицию. Медиатор способствовал осмыслению точек зрения, мнения и чувств сторон. Результатом переговоров стало мирное соглашение.

Список литературы

1. Алексеева А.Ю. Уверенность, обобщенное доверие и межличностное доверие: критерии различения // Социальная реальность. 2018. № 7. С. 85–98.
2. Блинов, А.О. Теория менеджмента: учеб. / А.О. Бли- нов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Прави- тельстве Российской Федерации. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 304 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452815 (25.01.2020).
3. Блинов, А.О. Управление изменениями: учеб. / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая кор- порация «Дашков и К°», 2017. – 304 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452539 (25.01.2019).
4. Виноградова Е.А. Альтернативное разрешение споров [Текст]: // ВестникВысшего арбитражного Суда РФ. 2017. №8, С. - 27.
5. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 2016. № 5, с. 132-146.
6. Джексон Г., О.Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 2017.-392 с.
7. Жог, В.И. Методология организационной психологии: учеб. по-собие / В.И. Жог, Л.В. Тарабакина, Н.С. Бабиева; Министерство обра-зования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образован. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: МПГУ, 2018. – 178 с.
8. Згонник, Л.В. Организационное поведение: учеб. / Л.В. Згон- ник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 232 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=454156 (25.01.2020).
9. Мандель, Б.Р. Современная организационная психология. Модульный курс: учеб. пособие для обучающихся в гумани- тарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мандель. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 446 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=435528 (25.01.2019).
10. Носырева Е.И. Перспективы развития альтернативного разрешения споров в Российской Федерации [Текст] // Законодательство. 2019. № 10, - С.
11. Организационное поведение в таблицах и схемах: [учеб. пособие по дисциплине «Орг. Поведение» по специальности «Менеджмент орг.» / [Антонов В.Г. и др.]; под науч. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Гро-мовой; М-во образования РФ, Гос. ун-т упр. – М.: Айрис-пресс, 2019. – 286 с.
12. Севастьянов Г.В. Специфика законотворчества в сфере альтернативного разрешения споров // Третейский суд. 2010. N 2. С. 6 - 19.
13. Шапиро, С.А. Практикум по дисциплине «Органи-зационное поведение»: учеб. пособие / С.А. Шапиро, Е.А. Иг- лицкая. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 104 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=469697 (25.01.2020).
14. Якимец В.Н. Индекс для оценки и мониторинга публичной политики // Пу­бличное пространство, гражданское общество и власть: опыт взаимодействия. М.: РАПН; РОССПЭН, 2008. С. 107–121.