Файл: Проектирование организации(Теоретические основы организационного проектирования).pdf

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

1.2 Этапы и факторы организационного планирования

Проектирование организации - это не столько проектирование различных видов работ, сколько соединение работы и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

В практике менеджмента, если речь идет о проектировании бизнес- деятельности компании, т.е. позиционировании компании на рынке, продуктах и услугах компании, показателях эффективности и результативности деятельности, определении границ компании и т.д., принято говорить о бизнес - инжиниринге, постановке целей и разработке стратегии.

Наблюдаемые тенденции в современной экономике создают необходимость постоянной адаптации, перенастройки организации деятельности компании к фактически изменившимся условиям, про- активного развития новых компетенций специалистов.

И в данном случае, проектирование, как первичный этап разработки деятельности организации, будет наиболее трудоемким, может потребовать значительного времени и существенного ресурса.

Проектирование организации осуществляется в несколько этапов:

1.Определение целей и результатов деятельности - представление продукт труда, его объемов, основных этапов производства и технологий.

2.Определение связей с внешней средой - выделение всех контактов, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

Разделение процессов - по стадиям, по уровням иерархии.

Группирование функций. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Выбор стратегического принципа функционирования - что будет более важно для данной организации: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, или интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», т.е. терять свой потенциал соответствия трем основным условиям:

·содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,

·особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.,

·внешней среде - она также изменяется, а в кризисной ситуации очень существенно - появляются новые нормы, законы, меняется рынок и т.д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Проектирование деятельности организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к многим областям жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

·Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда, как наиболее эффективного способа функционирования компании. Вся работа в компании может быть поделена на отдельные участки, в рамках которых каждый сотрудник начинает и завершает определенный цикл действий, что образует ту или иную работу. Такие работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному применению этих функций к решению отдельных задач.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать процесс организационного отделения - департаментализацию. С его помощью организация может расширяться практически безгранично.

Существует много подходов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментализация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

В организации, которая состоит из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют, как совокупность устойчивых связей в организации. Связи отличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Самые распространенные из них: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу- вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

·Иерархия в организации - это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации по вертикали в любом направлении.

·Распределение прав и ответственности. Как правило, в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система, часто называемая «елочка», построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система - система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от предыдущей, эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

·Централизация и децентрализация. Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.

Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

·внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамика внешней среды;

·технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;

·стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства;

·поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.

Все эти факторы могут все вместе или в отдельности влиять на решения по проектированию организации.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется по большей части различием среды, в которой им приходится функционировать.