Файл: Проектирование организации(Теоретические основы организационного проектирования).pdf

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, а динамизм внешнего окружения характеризуется тем, насколько быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.

Современные информационные технологии не стоят на месте и существенным образом меняют построение многих преуспевающих организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимости работ, требующей большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители продукта или услуг организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет четкого разделения между правильной и неправильной стратегией, так как нельзя полностью исключать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом умозаключений конкретных индивидов, и может не быть наиболее рациональным, так как руководители организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.^[4]

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

·индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

·индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

·специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

·особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

·феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

Глава 2. Элементы организационного планирования

2.1. Проектирование структуры аппарата управления

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т е определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются различные принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.^[5]

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

2.2. Проектирование управленческих процедур

Сначала появляется специализация: одни сотрудники подготовлены к одной деятельности, другие – к другой. Потом эти сотрудники расходятся по отделам и по комнатам в соответствии со своей должностью и функцией. Все заканчивается тем, что каждый сотрудник начинает считать своей обязанностью ту функцию, которая ему поручена, а конечный результат – достижение глобальных целей организации – никому не поручен.

Иерархическая организация выстраивает оргструктуру по вертикали: начальник – подчиненный, но проблема в том, что для удовлетворения внешнего заказчика этого крайне мало – для этого требуется взаимодействие нескольких подразделений. Например, от момента, когда заказчик к нам обратился, до момента, когда он ушел от нас довольный, с ним должны обязательно провзаимодействовать отдел по работе с клиентами, отдел продаж, отдел доставки, юристы должны согласовать договор, бухгалтерия должна выписать акт, счет и т.д.

Иерархическая система пытается решать подобные задачи административно, не выстраивая определенных алгоритмов и четкой системы действий: через служебные записки вышестоящему руководству, через совещания. Со временем необходим поиск системного решения и подхода.

Глобально, таких подходов существует всего два: проектное и процессное управление.

И в проектном и в процессном управлении вводятся административные регламенты, определяющие горизонтальное взаимодействие между подразделениями иерархии. Эти необходимые процедуры обязательны для всех участников, и их исполнение гарантирует достижение положительного результата.

Далее, в проектном управлении алгоритмы действий реализуются на уровне каждого проекта, например, в виде сетевого план-графика, что дает возможность более прозрачно отобразить результаты работ.

Плюс – фундамент процессного управления – есть повторяемость наших шагов, соответственно, алгоритмы действий устанавливаются на уровне стандарта (шаблона) бизнес-процесса, и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного экземпляра процесса.

В сфере консалтинга и не только часто случается ситуация, когда проектная деятельность плавно перетекает в процессную, и наоборот. По этой причине возникает вопрос о представлении проектного и процессного управления в разрезе управления деятельностью компании. Для начала необходимо понять, что такое бизнес-процессы и проекты, четко дать определение: