Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры).pdf

 автономная работа рабочих групп (бригад);

 самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация работы по горизонтали;

 замена строгих управленческих связей бюрократического на подобии гибкими связями;

 привлечение для разработки и решения задач служащих разных подразделений.

Эти основы разрушает свойственное иерархическим структурам строгое распределение служащих по производственным, инженерно-техническим, финансовым и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по данным основам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 5), так отсутствовать (Рис. 6). В первом случае сотрудники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю активной группы или бригады, в которую они входят). Эта конфигурация организации именуется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 5 Кросс - функциональная организационная структура

Рис. 6 Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, увеличение производительности управления;

2. гибкое использованиесотрудников, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования;

- вероятность использования действенных способов планирования и управления;

- сокращается надобность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Главным принципом возведения проектной структуры считается концепция проекта, под коим понимается каждое целенаправленное изменение в системе, к примеру, освоение и производство нового изделия, внедрение инновационных технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, денежные, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление им включает определение его целей, формирование структуры, планирование и распределение работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1. высокая гибкость;

2. сокращение количества управленческого персонала по сопоставлению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1. высокие запросы квалификации, собственным и деловым качествам руководителя проекта, который обязан не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия между массовыми проектов в компании;

- усложнение процесса становления организации как единого целого.

Рис. 7 Проектная структура управления

Матричная (программно - целевая) структура управления

Данная структура представляет сетевую, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – конкретному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного необходимыми полномочиями для осуществления управленческой деятельности. Рассматривая данный вид организации, руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом их подчинение сохраняется непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, имеющей структурированное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. более действенное текущее управление, вероятность понижения затрат и увеличение эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и действенное использование персонала организации, особых познаний, специальностей и компетентности сотрудников;

- условная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- совершенствование контроля над отдельными задачами проекта или сотрудниками;

- каждая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – руководитель процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Рис. 8 Матричная (программно - целевая) структура управления

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры:

1. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбития организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

1. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Рис. 9 Многомерная организационная структура

1.3 Методы проектирования организационных структур

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из ключевых дефектов применявшихся способов считалась их активная ориентация, жесткая регламентация процессов управления, а не их итогов. Вследствие этого цели и связи всевозможных звеньев системы управления приобретают более весомый смысл, чем жесткое установление их активной специализации. Это тем более отчётливо имеет место быть при заключении задач, связанных с созданием компаний, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заявок и соглашений запросам покупателей, с всеохватывающим заключением задач свойства продукции.

Системный расклад, придавая весомый смысл научно обоснованному определению функции управления и нормативов количества как части совместного процесса формирования организационно-управленческой структуры, направляет изыскателей и создателей на больше совместные основы проектирования организаций. Т.е. он подразумевает начальное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и оглавление функций аппарата управления.