Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры).pdf

Создание и технологию как правило рассматривают по грядущим характеристикам:

1. Уровень специализации оборудования:

- универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2) Тип движения предметов труда:

- с возвратами или без возвратов;

- степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3) Характер производственных функций работников и способ их согласования:

- нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

- стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

И последнее:

Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести не мало случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

1.2. Типы структур и их характеристика

Структуры управления на множества передовых предприятиях построены в согласовании с принципами управления, сформулированными ещё в начале ХХ века. Более совершенную формулировку данных основ отдал германский социолог Макс Вебер (концепция здравой бюрократии):

• принцип иерархичности значений управления, при котором любой нижестоящий степень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• вытекающий из него принцип соотношения возможностей и ответственности сотрудников управления пространству в иерархии;

• принцип деления труда на отдельные функции и специализации сотрудников по производимым функциям; принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность выполнения сотрудниками собственных обязательств и скоординированность всевозможных задач;

• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения сотрудниками собственных функций;

• принцип квалификационного отбора, в согласовании с коим найм и отрешение с работы выполняется в серьезном согласовании с квалификационными притязаниями.

Организационная конструкция, построенная в согласовании с данными принципами, возымела заглавие иерархической или же бюрократической структуры. Более всераспространенным типом подобный структуры считается линейно - активная (линейная структура).

Линейная организационная конструкция

Земли линейных структур оформляет например именуемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по активным подсистемам организации (маркетинг, создание, исследования и разработки, деньги, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю фирму сверху донизу (см. Рис. 1) Выводы работы всякой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими личных целей и задач. В соответсвии с данным базируется система мотивации и поощрения работы служащих. При данном последний итог (эффективность и качество работы организации в целом) делается как бы второстепенным, например как является, собственно что все службы в что или же другой мере трудятся на его получение.

Рис. 1 Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях формируются особые подразделения, которые способствуют помощью линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии обязаны давать консультации и принимать участие в подготовке решений, но они не обладают правами лиц принимающих решения и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем масштабнее компания и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания больших специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Вероятность получить высокий уровень профессиональной компетентности служащих

* Точно определить места и нужные ресурсы (особенно кадров)

* Содействует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом откликается на изменения

Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.

Линейно - штабная организационная структура

Подобная форма организационной структуры является развитием линейной и призван устранить ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном данная структура соответствует линейной (Рис. 3).

Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура

Плюсы линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка выше стоящих должностных лиц;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. отсутствие структуры распределения ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна надобность современных подходов к организации управления, связанная с резким ростом размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в критериях динамически меняющегося окружения. В связи с чем стали возникать дивизионные структуры управления, прежде чем в крупных организациях, которые стали позволять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. Оставляя за управлением компании стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В данном типе структур предоставлена попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы (Рис. 4).

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Главными фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой считаются уже не должностные лица функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, чаще всего, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (или услугам):

- продуктовая специализация; по ориентации на конкретные группы покупателей

- потребительская специализация; по обслуживаемым территориям

- региональная специализация. В нашей стране подобные структуры управления массово внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она гарантирует управление многопрофильными предприятиями с общим количеством служащих порядка сотен тысяч и при наличии территориально удаленных подразделений;

2. обеспечивает достаточную гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной структурой;

- при расширении пределов самостоятельности филиалов они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с конечным потребителем.

Недостатки дивизионной структуры:

1. большая численность «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. разобщенность штабных структур отделений/филиалов от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, вследствие чего остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при заключении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

- дублирование функций на различных «этажах» и как следствие – повышенные затраты на содержание управленческой структуры;

- в подразделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Органический тип организационных структур

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило, конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Почвой данной структуры управления считается организация работ по рабочим группам (бригадам). Конфигурация бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но лишь только с 80-х годов стартовало ее интенсивное использование как структуры управления организацией, во многом напрямик обратной иерархическому типу структур. Ведущими принципами данной организации управления считаются: