Файл: Планирование работы в организации.pdf

Определяются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественная и качественная формулировка, дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей [5.].

Метод организационного моделирования является разработкой формализированных математических, графических, машинных и других отражений распределения полномочий и ответственности в организации, которая является базой для построения, анализа и оценивания разных вариантов организационных структур за взаимосвязью их переменных. Выделяют такие основные типы организационных моделей [7.]:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают организационные связки и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации);

- графоаналитические модели организационных систем, которые являются сетевыми, матричными и другими табличными и графическими отражениями распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности);

- натурные модели организационных структур и процессов, которые заключаются в оценивании их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты);

- математико-статистические модели зависимостей между начальными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ по типу организационных заданий и других характеристик).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и организационной ситуации, которая складывается. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются такие задания [9.]:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений за уровнями управления;

- определение численности управленческого персонала;

- определение характера подчиненности между звеньями организации;

- расчет расходов на содержание аппарата управления. Выбор метода решения определенной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

После установления целей начинают собственное планирование труда. Руководителю трудно или и невозможно разработать конкретные планы на более-менее длительный период, потому что под воздействием не предусмотренных ранее факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике обычно ограничиваются разработкой плана работы на день, неделю, месяц. Причем, последний часто не прорабатывают детально, отмечая лишь неотложные и наиболее важные дела [17.].

Организация труда менеджера предприятия тесно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему аппарате и существенно влияет на успех управления в целом.

Менеджер постоянно поддается стихийному ходу событий, не руководит собственным временем, он теряет способность и возможность отличать главное от второстепенного, увидеть за конкретными ситуациями более фундаментальную проблему. Его решения приобретают характер оперативного погашения конфликтов. По существу, исполняя роль генерального диспетчера, такой менеджер не исполняет своих первоочередных обязанностей.

Остаются нерешенными перспективные проблемы, а это в свою очередь порождает много новых проблем. Нередко бывает и так, что менеджеры большого значения предоставляют проблемам и перспективным вопросам. Но свою работу они организуют так нерационально, что не имеют возможности бывать на управляемых объектах, лично встречаться с руководителями подразделений и другими работниками; им недостает времени для повышения собственной квалификации. Из-за этого перспективные задания, которыми они заняты, решаются не наилучшим образом.

Неустроенность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые нуждаются вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, который приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделениях [18.].

Чтобы правильно спланировать распределение времени между разными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам.

По содержанию работы разделяют на экономические, технические, комплексные и тому подобное. Работы различаются [20.]:

• по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);
• за периодом, который охватывается руководящей деятельностью (вопросы перспективны, текущие и др.);
• за формами деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, посещения рабочих мест и др.).

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать надо из долгосрочного плана. Для этого необходимо сложить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а потом установить сроки их начала и окончания. К этим работам принадлежат, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, сборы трудового коллектива относительно итогов года и др. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц.

Эта графика дисциплинирует не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллектива [16.].

Менеджер, который планирует свой труд, должен учитывать время, необходимое для повышения деловой квалификации, уровня политических и экономических знаний, выполнения общественных поручений и прием работников предприятия по служебным и личным вопросам.

План должен четко определять время на работу с документами, прием посетителей, пребывания в структурных подразделениях, участие в сборах акционеров и трудового коллектива, проведения совещаний с подчиненных и тому подобное. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения заданий, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, производительно работать.

1.3. Алгоритм проектирования работы в организации

С практической точки зрения реализация функции организации, то есть процесс организационного проектирования, состоит из взаимоувязанных этапов:

1) Распределение труда – процесс разделения общей работы в организации на отдельные задания, достаточные для выполнения отдельным работником в соответствии с его квалификацией и способностями. Фактически – это есть специализация. С практической точки зрения специализация означает выяснение сущности и содержания каждой работы в организации [15.].

Этот процесс называется проектированием работ и имеет такие конкретные результаты: спецификации работ; должностные инструкции; квалификационные характеристики. Процесс проектирования работ состоит из двух стадий:

а) анализ работ (анализ производственных операций);

б) собственное проектирование работ.

Анализ работ обнаруживает такие три основных аспекта работы:

содержание работы (задачи и виды деятельности, которые должны выполняться в ее пределах);

требования к работе (образование, опыт, стаж работы, наличие соответствующей степени, лицензии, навыков, способностей и тому подобное);

среда осуществления (условия труда, степень ответственности, степень контроля со стороны начальника, степень допустимой ошибки и т. п.).

Проектирование работ обнаруживает две ключевых характеристики работы:

а) объем работы (количество разных операций и / или задач, которые выполняются одним работником и частота их повторения);

б) содержательность работы (относительная степень влияния работника на работу или на ее среду): самостоятельность в планировании и выполнении работы; самостоятельность в определении ритма работы; участие в принятии решений и тому подобное. Термин "проектирование работ" появился в недрах классической школы менеджмента [9.].

Много из ранних идей науки управления вращались вокруг проектирования работ с точки зрения максимального использования преимуществ специализации. С развитием и усовершенствованием производства начали оказываться негативные стороны специализации. Возникла потребность изменить традиционную направленность проектирования работ. Вместе с тем появился и новый термин "перепроектирование работ" или "реорганизация работ" [13.].

Алгоритм проектирования работы в организации можно представить в виде схемы (рис. 1.3).

1) Ротация работ – перемещение работников через определенные промежутки времени с одной работы на другую. Ротация работ может быть как горизонтальной, так и вертикальной.

Определение целей организации

Определение основных бизнес-процессов деятельности

Определение основных участников бизнес-процессов

Оценка персонала, которые участвуют в основных бизнес-процессах

Распределение

труда

Формирование рабочих модулей

Расширение

работы

Обогащение

работы

Использование альтернативных графиков работы

Оценка эффективности работы

организации

Рис. 1.3. Алгоритм проектирования работы в организации

Преимущества:

накапливается опыт в смежных сферах;

устраняется однообразие и монотонность;

улучшается понимание других видов деятельности.

2) Формирование рабочих модулей – ротация в относительно короткие промежутки времени, например, в течение одного рабочего дня.

3) Расширение работы (JOB ENLARGEMENT) – означает горизонтальное расширение данной работы за счет увеличения количества операций, которые выполняются в ее пределах, и уменьшения частоты повторения цикла работы. Расширение работ означает их диверсификацию.

4) Обогащение работы (JOB ENRICHMENT) – это процесс углубления работы, повышения ее содержательности путем:

• установление непосредственной обратной связи;
• предоставление возможности учиться (повышать квалификацию);
• предоставление возможности самостоятельно прорабатывать график работы;
• уменьшение степени контроля.

5) Использование альтернативных графиков работы. Варианты:

а) "сжатая рабочая неделя" (программа 4-40, то есть 4-суточная 40-часовая рабочая неделя);

б) "гибкое время" (работник имеет возможность в определенных пределах изменять время начала и окончания рабочего дня).

Базовые параметры работы позволяют работнику почувствовать три возможны психологические состояния [12.]:

• ощущение значимости работы (степень восприятия важности и ценности работы с позиции работника);
• ощущение ответственности за результаты работы (подотчетность за свою работу);
• знание реальных результатов своей работы (восприятие результативности и эффективности выполненной работы).

Работы, которые обеспечивают высокую степень этих трех состояний, приводят к: высокой мотивации за счет самой работы; высокого качества выполнения работ; высокой удовлетворенности работой; снижение текучести кадров и количества прогулов.

Раздел 2. Анализ деятельности компании Древоград

2.1. Краткая история создания компании Древоград

Компания Древоград занимается строительством деревянных домов и бань более 7 лет. Для производства срубов домов и бань используется экологически чистая древесина хвойных пород. Компания предлагает как традиционные срубы ручной рубки, так и дома, и бани, изготовленные из профилированного бруса [21.].

Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Предприятие вправе от своего имени совершать правовые сделки, приобретать имущество и личные неимущественные права, нести обязательство, быть истцом и ответчиком в суде.