Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Показатель выручки на конец рассматриваемого периода составил 3912084 руб., что было существенным ростом, несмотря на сложные внутриэкономические условия, так динамика показала 108 % роста.

В этот период увеличилось количество заказов, расширилась клиентская база, определилась категория постоянных клиентов, установились партнерские отношения с поставщиками расходных материалов.

Так, рост заказов составил 21%, если на начало 2017 г. количество заказов было 1295, то на конец 2018 г. их число составило 1567.

Перед последней стадией в процессе жизненного цикла организации является стадия «Расцвета», на которой ИП свойственно наличие системы должностных обязанностей, а также высокой организационной культуры. У ИП усложнялась вся структура организации, однако, что касается планов - то заметно произошло определение перспективы развития ИП , происходила ориентированность на различного рода удовлетворение потребностей клиента, также можно пронаблюдать, что на данном этапе компания занимала активную позицию на рынке рекламных агентств вследствие чего наблюдался стабильный рост прибыли и продажи услуг ИП .

Последним этапом в организации стадий жизненного цикла ИП, является стадия «Стабилизации» (2018-2019 гг.).

ИП «Самовский», на данный момент времени находится непосредственно на данной стадии. Данная стадия является первой стадией в процессе старения жизненного цикла организации.

На этом этапе рентабельность продаж 2018 г. по отношению к 2017г. сократилась на 1,67%, но вместе с этим в 2019 г. наблюдался рост на 1,76% по отношению к 2018 г.

Выручка от продаж в рассматриваемый период увеличилась на 105,4%, но вместе с тем возросла себестоимость продаж на 102,6%.

Данная стадия представляет собой сокращение инноваций и потерю творческого духа, которые и приводили ИП «Самовский» к расцвету.

Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В связи с вышеизложенным особенно актуальным является выбор эффективных методов управления персоналом на всех жизненных циклах предприятия. Не стоит забывать, что, правильно организованная работа сотрудников работников, при использовании оптимальной системы контроля за их деятельностью, способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

При разработке системы управления организацией необходимо учитывать те задачи которые решает предприятие на различных стадиях своего жизненного цикла.

Как правило жизненный цикл предприятия включает четыре основные стадии [2]:

Стадия формирования. На первом этапе организация определяет основной продукт своей деятельности и методы его продвижения на рынке.

Стадия интенсивного роста. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем реализации, численность персонала и направлений деятельности.

Стадия стабилизации. На эту стадию предприятие переходит когда ему удается закрепить свои позиции на рынке и стабилизировать источники дохода.

Стадия спада (кризис). Данная стадия характеризуется снижением уровня деловой активности предприятия и повышением вероятности ликвидации организации. На каждой из стадий перед руководством возникает ряд задач, в соответствии с которым организуется дальнейшая деятельность предприятия [3].

На стадии формирования организации основной задачей руководства является сформировать портфель заказов, клиентскую базу и определить основное направление дальнейшего развития предприятия. При работе с персоналом на данной стадии необходимо уделить особое внимание выделению стандартных функций и компетенций персонала. При этом возможно использовать такие средства развития персонала как: обучение на рабочем месте, производственные совещания и работа в группах.

При переходе на стадию интенсивного роста руководителям предприятия необходимо сохранить управление фирмой, при постоянном росте структуры. На данном этапе необходимо формировать у сотрудников навыки профессионального менеджмента в рамках действующей миссии организации, применения методов регулярного менеджмента (бюджетирование, делегирование полномочий и пр.). На данной стадии для развития персонала целесообразно применять метод наставничества, обучение новых сотрудников на рабочем месте, применение системы адаптации сотрудников, приглашение внешних экспертов и консультантов

На стадии стабилизации предприятию необходимо повышать эффективность бизнес-процессов, сократить издержки, повысить способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды. На данном этапе при работе с сотрудниками необходимо уделять особое внимание повышению эффективности их деятельности.

В связи с этим необходимо выявлять и приумножать лучший производственный опыт, регулярно повышать квалификационный уровень сотрудников.

Для реализации данных мероприятий на базе предприятия создается учебный центр, формируется штат внутренних тренеров и консультантов, разрабатываются программы регулярного внутреннего обучения и развития, внедряются инструменты управления карьерой и развитием работников.

При переходе на стадию спада (кризиса) предприятие вынуждено искать новые пути развития предприятия, разрабатывать новые продукты, определять новые виды деятельности и выходить на новые рынки, чтобы не допустить ликвидации организации. При работе с персоналом необходимо отказаться от устаревшего и неэффективного производственного опыта, развивать инновационное мышление для создания новых продуктов, формировать новых производственных навыков. При этом возможно использовать такие средства развития персонала как: инновационные сессии и тренинги, междисциплинарные команды систему грантов или целевых соглашений с работниками.

Таким образом, система управления организацией на всех этапах жизненного цикла является сложной и динамичной. Значительное влияние на ее составные части оказывают те стадии жизненного цикла организации на которых она находится. Задачи, которые вынуждено решать руководство организации на этих стадиях, определяют направления развития персонала и инструментарий для их реализации.

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИП САМОВСКИЙ

3.1. Решение основных проблем управления поведения ИП на этапе зрелости

Успех ИП напрямую зависит от принципов, которые определяются в целях стратегического уровня и формируются в задачах оперативного уровня, способствующих выполнению этих целей.

По анализу деятельности, основанную на матрице Бостонской консалтинговой группы, можно сказать, что компания занимает позицию на рынке в образе «Трудны ребенок». Такая позиция определяется низкой долей рынка в рекламной отрасли, поэтому рекламодатель не выделяет услуги ИП и дает предпочтение услугам прямых конкурентов, занимающих лидирующее положение на рынке. В отношении «трудного ребенка» возможно, применить стратегии развития – продвижение с максимально активным вливанием в услуги, что приведет возможные превращение в образ «Звезды» или отказ от инвестирования и превращением в образ «собаки». Поэтому необходимо разработать стратегию развития, при которой возможно превратить образ «трудного ребенка» в образ «звезды».

Всякая правильная и полноценно работающая схема должна предложить формальные критерии оценки своей деятельности и практичности. Для оценки рыночного цикла услуги необходимо рассмотреть факторы, которые отображены в таблице 4 [34, c.201].

Услуги ИП могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. ИП стоит обратить внимании на:

• Увеличение доли рынка;
• Параметрах конкурентоспособности;
• Усиление продвижения услуг;
• Поиске новых каналов распределения;
• Корректировке ценовой политики;

Таблица 4

Оценка цикла рекламных услуг ИП

Политика заключается на удовлетворение потребности покупателя в услуге. Товарная политика разрабатывается с учетом спроса и потребностей покупателей, возможностей производства, наличия аналогов товаров на рынке и других факторов. Для оценки ценовой политики ИП, сравним аналогичные ИП , представляющие рекламные услуги в городе. Результаты отображены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка товарной политики ИП

Оценка товарной политики показала, что компания находится в сложной ситуации среди анализируемых компаний.

Для исправления текущего положения необходимо:

1. Периодически проводить исследования рынка услуг, возможности расширения ассортимента, предпочтения и востребованности рекламодателей в услугах.
2. Провести поиск поставщиков услуг мастерских и компаний по наружной рекламе, что также приведет к возможному сокращению расходов.
3. Обращать внимание на двух видов качества услуг: реальное и воспринимаемое.
4. Разработать стимулирующую программу мотивации для сотрудников.

Компания стремиться предложить услуги, максимально соответствующие текущим запросам рекламодателей. Придание ИП своего стиля в реализации и высоком качестве, приведет к узнаваемости и более прочной позиций на рынке.

Для стимуляции работников необходимо распределить нагрузку на сотрудников по выполнению услуг, стимулировать за выполнение плана бонусами и премиями. Это повысит заинтересованность в выпускаемом качестве услуги, точности исполнения, следовательно, и рекламодатели будут в наибольшей степени довольны.

Таким образом, основными мероприятиями для повышения деятельности ИП на всех стадиях жизненного цикла будет являться:

1. Разработка ценовой политики ИП

Определение цены продукта зависит от восприятия его ценности, который должен способствовать максимизации прибыли.

Для оценки ценовой политики ИП , сравним по пятибалльной шкале цены аналогичных компаний, представляющие рекламные услуги в городе, результаты отображены в таблице 3.5, где:

1. Цена = себестоимости;

2. Цена ниже среднерыночной;

3. Среднерыночная цена на услугу;

4. Цена завышена;

5. Высокие расценки.

Таблица 6

Оценка ценовой политики ИП