Файл: Стратегическое планирование: современные технологии.pdf

Затем произведен сравнительный анализ фактических значений и оптимальных с учетом коэффициента важности с точки зрения стоящей стратегической цели. Определена величина локальных потенциалов предприятия по направлениям деятельности и функциям.

Анализ показал, что общая величина использования потенциала по ресурсам равна 61,1 %. На предприятии неплохо поставлено нормирование МТР (77,5 % от подлежащей нормированию номенклатуры). Для предприятия характерны большие потери МТР, темпы снижения которых значительно отстают от планируемых. Низкий коэффициент оборачиваемости (2,0) обусловлен, главным образом, невыполнением планового задания по объему работ и услуг.

В целом, потенциал по использованию кадров и организационной структуре оценивается довольно высоко — 68,3 %. Однако у предприятия высокая текучесть кадров, мало внимания уделяется обучению кадров, неполная обеспеченность кадрами маркетинговой службы.

На основе проведенных расчетов определен общий потенциал предприятия (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Определение общего потенциала компании

Анализ показал, что в целом возможности компании используются на 45,7 %, т.е. наполовину. Особенно низко оценивается использование финансового потенциала (26,2 % при его высокой значимости) и организация маркетинга (38,7 %) [22].

По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Слабая ориентация предприятия на состояние и развитие рынка работ и услуг. Неполная обеспеченность службы маркетинга предприятия персоналом.

2. Предприятие имеет значительные возможности увеличения объема производства продукции, работ и услуг (в 1,6 раза), которые могут быть реализованы при благоприятных внешних условиях.

3. Компания имеет невысокие финансовые показатели. Хотя величина показателя финансового потенциала во многом обусловлена низкими показателями других функциональных подразделений (маркетинга, производственных, службы снабжения и др.), для данного предприятия является обязательной разработка мер по финансовому оздоровлению.

4. Несмотря на то, что новая техника и передовые технологии используются предприятием достаточно успешно и возможности предприятия в этом отношении незначительны, следует продолжить использование этих резервов, т.к. затраты на внедрение мероприятий по новой технике и технологии окупаются полностью и имеется сокращение затрат на производство.

5. Для повышения квалификационного уровня персонала необходимо уточнение плана повышения квалификации из расчета переподготовки каждого сотрудника 1 раз в 3-5 лет.

6. Для снижения затрат и повышения эффективности производства необходимо привести соотношение численности основного и обслуживающего (включая вспомогательные) производства к планируемому значению (1:1).

2.3. Оценка используемых методов деятельности предприятия по реализации существующей стратегии

В компании ООО «Сервисгазавтоматика» конкурентный технический анализ является одним из наиболее важных инструментов, используемых при формировании стратегии. Для того чтобы достичь всестороннего и прогностичного видения конкурентной среды, требуется понимание и господствующих технологических трендов, и ожидаемых событий в долгосрочной перспективе. Процесс формирования стратегии поддерживается конкурентным техническим анализом, который обращается к таким темам, как потребности бизнеса, рыночная динамика, ключевые игроки, а также внутренние компетенции [22].

Аналитическая деятельность специалистов компании предоставляет базу, необходимую для определения приоритетов в стратегических действиях, а также для уверенности в их своевременности. ООО «Сервисгазавтоматика» регулярно анализирует свое бизнес-окружение, и является сторонником бизнес-планирования, которое подкреплено эффективно проанализированной информацией.

Качество процесса планирования не должно зависеть от ротации персонала. Систематическая аналитическая деятельность понадобится для того, чтобы удостовериться в том, что качество информации, используемой при стратегическом планировании, останется стабильным или со временем улучшится.

Поддержка и улучшение процесса технологического анализа, используемого при стратегическом планировании, не представляет собой нечто сверхсложное, но все же требует постоянной работы определенного числа сотрудников. Прежде всего необходимо создать хороший портфель информационных источников, что занимает много времени. Сбор открытой информации является первым этапом, но многочисленные сообщества экспертов, как внутренних, так и внешних также должны быть сформированы. В конце концов, менеджмент компании получит возможность напрямую консультироваться у экспертов, но, чтобы добиться этого, могут понадобиться года.

Ниже представлен системный подход к формированию процесса анализа, который используется в компании ООО «Сервисгазавтоматика». Вначале была разработана база данных по конкурентам и клиентам, после чего команда перешла к таким вопросам, как бизнес - модели, партнерские взаимодействия, а также отраслевая цепочка создания ценности. Проведя подготовительные работы, теперь можно формировать сценарии развития конкурентной среды» [22].

По ходу процесса был сделан вывод, что по существу все три ключевых фактора успеха, задействованных в данном процессе, должны быть согласованы с пониманием того, зачем команда создает свои аналитические ресурсы:

- Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для того, чтобы сформировать аналитику, имеющую практическую ценность.

- Глубокое понимание информационных потребностей лиц, принимающих решения.

- Готовность адаптировать аналитический процесс к изменениям в стратегических решениях.

- Использование конкурентно-технического анализа при формировании стратегических альтернатив.

- Модель анализа для формирования технологической стратегии.

Аналитический отдел ООО «Сервисгазавтоматика» разработал модель технологических карт, которая помогает понять будущие технологии, а также стратегии ключевых игроков. Технологическая карта состоит из блоков [22].

1.Обозначение направлений работы. С этого все начинается. Если команда не сконцентрируется на правильных вопросах, то не будет в состоянии провести качественный анализ и дать хорошие рекомендации. Крайне важно вести диалог с топ-менеджментом для определения вопросов, которые будут в центре внимания команды.

2.Сбор информации из внутренних источников. Прежде всего, необходимо собрать информацию из внутренних источников для формирования первичной информационной базы по необходимым вопросам. Обычно в компании есть обширные внутренние информационные ресурсы по любому конкретному вопросу, однако доступ к данному источнику является достаточно серьезной проблемой. Результатами данной фазы являются карты ключевых игроков, а также обзор лидеров мнений.

3.Сбор информации из внешних источников. Разобравшись с внутренними исследованиями, команда переходит к анализу внешних источников, таких как публикации, интернет-исследования, результаты интеллектуальной деятельности и внешние экспертные интервью.

4.Фаза анализа включает в себя моделирование, позиционирование, анализ патентов, партнеров, бенчмаркинг, а также анализ 5 рыночных сил. В итоге, к концу дня получается исчерпывающий анализ существующих и перспективных тенденций, неопределенностей и проблем, а также влиятельных лиц в отрасли. На основе анализа можно определить компетенции, необходимые нам для того, чтобы эффективно реагировать на изменения в отрасли.

5.Обучение. В компании используются групповые семинары для того, чтобы проверить и подтвердить результаты анализа, а также обобщить неопределенности и возможности, которые в результате семинаров будут проанализированы и обновлены.

6.Результатом данного процесса являются стратегические альтернативы, которые менеджмент компании оценивает и использует при принятии решений.

Используя системный подход к пониманию технологических бизнес-факторов, компания «Сервисгазавтоматика» смогла улучшить качество стратегического планирования. На основе данного анализа осуществляется стратегическое планирование для определения очередности и времени осуществления собственных действий компании [22].

Выделим ключевые факторы успеха, сформулированные сотрудниками «Сервисгазавтоматика» в итоге аналитической работы:

1.Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для понимания их потребностей, а также для получения обратной связи по работе команды аналитиков. Выделение времени на структурированный диалог с менеджментом является одним из наиболее важных факторов успеха.

2.Проведение четкой связи между бизнес-факторами и технологическими изменениями.

3.Разработка долгосрочного плана на основе стратегического анализа. Результатом могут быть долгосрочные стратегии по исследованиям и разработкам, вопросам интеллектуальной собственности, а также партнерству.

4.Желание и возможность адаптироваться к изменениям внешней среды. Хорошие возможности могут быть потеряны, если компания будет сопротивляться изменениям.

Необходимо понимать текущие стратегические потребности организации, а также привлекать лиц, принимающих решения, к разработке любого аналитического процесса, который является основой стратегического планирования. Это можно осуществить через различные семинары, обсуждения или с помощью других инструментов, наиболее эффективных для компании.

Таким образом, производственные мощности ООО «Сервисгазавтоматика» позволяют оказывать услуги в области автоматизации технологических процессов в газовой промышленности в объемах и ассортименте, значительно превышающих проектные показатели.

В ООО «Сервисгазавтоматика» принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой «первого лица»; штабные функции возложены на функциональных руководителей. Постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также «первым лицом». Роль остальных работников предприятия, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Заключение

Процесс стратегического планирования заключается в достижении стратегической цели через выбор и реализацию стратегии, на основе реализации обоснованных методов и моделей стратегического анализа, формирования программ стратегического плана, а также установления основных показателей его финансово-хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование предприятий осуществляется путем:

- внутрифирменного планирования;

- планирования их деятельности на потребительском рынке.

Стратегическое планирование предприятия - необходимое и обязательное условие его долговременного успешного развития. Используя, в зависимости от условий, ту или иную стратегию, организация обеспечит себе устойчивое финансовое положение, конкурентоспособность и перспективное развитие на длительный период в условиях рыночной экономики.

Объектом нашего исследования является компания ООО «Сервисгазавтоматика».

По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы: