Файл: Система вознаграждения персонала.pdf

система вознаграждения. сих пор руководители говорят о , что нет предоставлять сотрудником ценные, затратные компании льготы, их можно выплатить сотруднику . Однако предоставление обусловлено несколькими . Во-первых, , что удовлетворенность платы зависит баланса между вознаграждением и реально , и какая бы была зарплата, некоторое время перестает удовлетворять . Этот процесс . В тоже время хотят получать количество денег того, чтобы качество жизни, уровень комфорта. комфорт – это сервис. При чрезмерное внимание к приводит к смещению в сторону неустроенности или иных вопросов в ущерб производственных задач. социальные льготы, дает своим понять, что и старается решить проблемы, которые ними стоят, не уровень , а уровень комфорта. -вторых, это компании конкурировать с в вопросах удержания : тогда, когда денежных выплат рынке балансируют каком-либо , конкуренция осуществляется счет дополнительных . Социальные трансферты также повысить сотрудников по к компании, выделяя между людьми, в других организациях. В от денежного социальные льготы из прибыли.

социальных льгот и как части дохода работников в годы заметно . Специалисты отмечают, льготы и выплаты стали носить , дополнительный характер. превратились в жизненную не только работников, но и семей. Спектр , предоставляемых работникам, широк:

- оплаченные дни;

- оплаченные ;

- оплаченные дни нетрудоспособности;

- оплаченное перерыва на ;

- оплаченное время обед;

- медицинское на предприятии;

- пенсионное страхование предприятии;

- страхование несчастных случаев;

- по длительной ;

- страхование туристов несчастных случаев;

- в повышении образования, и пере подготовке;

- в распределении прибылей;

- работниками акций;

- в пользование работников отдыха и развлечений;

- бесплатных стоянок автомобилей;

- предоставление в переезде на место работы.

систему социальных и выплат под работников и профсоюзов, обеспокоены ростом на рабочую в целом, а также их, связанной с этих льгот. за растущие и объективная необходимость контроля привели к новой разновидности льгот и выплат, получили название льгот (или планов по и выплатам). Суть состоит в том, более широкий льгот и выплат работникам выбирать в конкретный момент из них, их больше , приспосабливая тем льготы под нужды работников. подход устраивает стороны – и предпринимателя, и .

Льготы и выплаты плана не непосредственно в платежных , но существенно на уровень работников. Они только служат зашитой трудящихся, и позволяют фирмам и закреплять квалифицированных , способствуют раз духа лояльности к .

Средством мотивации служить не деньги, но и , что способствует у человека чувства .

Западные специалисты следующие категории вознаграждений.

Вознаграждение : обеспечение продуктами перерыва на , бесплатные обеды, заказы, окорок пасху, индюшка рождество, семейные за счет , устраиваемые компанией , вечеринки «а-ля » после работы…

пользованием: дополнительное в офисе, настенные , предоставление личного , часы, награды, , дарение запонок и для галстуков, и мебель для , инструменты для , садовые инструменты, , клубные привилегии, домом отдыха , пользование центром компании для собственных проектов…

и публичные вознаграждения: с окном, репродуктор с программой, переоборудование места, книги , отдельный кабинет, в качестве выступающего , участие в обсуждениях клуба…

Подарки: уход с работы (с полной оплаты), , опцион на акций, пропуска в , обмен марками, страховки, ужин и билеты, поездки в отпуска, купоны приобретения товаров в магазинах…

Социальное : дружественные приветствия, признание, официальное достижений, просьба мнение, просьба совет, похвала поводу успехов работе, признание в органе компании, по спине, , словесное или признание или …

Проектирование рабочего : предоставление работы с ответственностью, ротация мест, специальное , обучение смежной , повышение квалификации, свободного графика , гибкий рабочий , разделение труда, в принятии решений, в команде.

Очень условием успешности стратегии стимулирования открытость и доверительность в .

1.3 Принципы и опыт разработки базовой заработной платы

Любой руководитель на своем знает, что долговременного успеха в важнейшим является сотрудников организации производительно, с полной сил. Что этого нужно ? Какие условия создать, какое вознаграждение платить ? Как поощрять и эффективный труд ? – все эти относятся к системе трудовой мотивацией .

Очевидно, что , работая по в организации, трудятся, получить, прежде , материальное вознаграждение. система оплаты в любой организации быть направлена то, чтобы производительность, творчество, и инициативу работников, те качества, приводят к эффективному и достижению стратегических организации.

Соединение интересов работников с организации позволяют привлекать и удерживать персонал, контролировать и затратами на силу, выдерживая количество работников.

этим целям и внутрифирменные системы труда, стимулирования и персонала, которые разрабатываться в организации.

системы оплаты и труда для организации – очень и сложный процесс, профессионального понимания трудовой мотивации, и опыта разработки и методов вознаграждения .

В рыночной экономике место в отношениях – предприятие занимает результатов труда работника на всех видов , которые предоставляются . В соответствии с современными внутри системы , которые используются , существует разделение внешние и внутренние . Внешние вознаграждения и распределяются предприятием: те денежные , премии и социальные , которые используются для стимулирования труда своих , это социально- атмосфера и стиль , которые присутствуют в культуре предприятия, , все внешние и условия труда в смысле этого . Внешними вознаграждениями и нужно управлять, можно менять, и моделировать.

Внутреннее удовлетворение работника не зависит организации, это психологическое состояние личности, возникновение зависит от факторов, связанных с структурой индивида, с психологическими особенностями и , а не только с внешнего вознаграждения. предприятия зависят условия, при работающая личность получить внутреннее от работы.

политика – это и система внешних наемному работнику результаты его на предприятии. мы можем или измерить в денежном виде, мы говорим о вознаграждении или пакете организации.

компенсационного пакета как одна важнейших, стратегических, в управлении человеческими . Соответственно, построение денежных компенсаций функцией менеджера персоналу.

Особенную эта функция на современном развития экономики в , когда появление , молодых предприятий сопровождается отсутствием и технологий разработки и системы вознаграждения, рыночным отношениям.

вознаграждение имеет значение в трудовой , причем смысл вознаграждения для не исчерпывается компенсацией затрат , энергии, интеллекта, расходуются работником достижении целей . Денежное вознаграждение, формы его , а также относительные и размеры, воспринимаются как свидетельство ценности для , влияют на работника, впрямую о его социальном . Т.е. деньги, получаемые , выступают также и личностной и профессиональной .

Для менеджера персоналу использование силы денежного позволяет решать обеспечения необходимого поведения работников простыми методами компенсационного пакета. способы мотивации с требуют изменения культуры, что сложный и длительный , не гарантирующий успеха. Однако пакет может и служить целям работника и повышения работы. Таким , менеджер по , создавая систему и удовлетворяя на взгляд первичные работника, тем менее формирует и более высоких и потребностей работников.

разработке компенсационной менеджер по не должен мифу о выгодности труда. Так дешевый труд обходится как , так и обществу. малопроизводителен, воспроизводит работника, невосприимчивого к больше зарабатывать увеличения производительности , убивает инициативу, низкий уровень и условий труда. работник опасен окружающих. Дешевый , обуславливающий низкий жизни, приводит к потере ответственности только перед , обществом, но и самим собой.

миссия менеджера персоналу заключается в и в том, чтобы счет создания системы стимулирования преодолевать феномен труда и пассивности сознания, трудовой и этики. Система предприятия должна на высокий

вознаграждения за и эффективный труд.

Глава 2 Анализ системы вознаграждения персонала ООО «АвтоМир»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АвтоМир»

«АвтоМир» представляет коммерческое предприятие в 1998 году. Уставной общества образован счет вкладов , которые в свою не принимают в управлении данным .

ООО «АвтоМир» единственной в городе авторизованной сервисной , действующие на дилерского договора с «УАЗ».

Видом ООО «АвтоМир» реализация запчастей, и ремонт автомобилей УАЗ.

В организации линейно-функциональная , способствующая соблюдению единоначалия и освобождению руководителей от им функций.

услуги по автомобилей так осуществляются на ООО «АвтоМир», запчастями марки .

Все действия подчинены каким- целям.

Цель – конкретное конечное системы или результат, которого добиться группа, вместе. Цель определяет то, к стремится организация, она хочет в результате своей . Сложные, но цели помогают защититься от , внутрифирменного беспорядка и постоянно конкурентоспособной.

«АвтоМир» ставит перед следующие цели:

- объема продаж на 15%;

- рост прибыли от по ремонту 25%;

- завоевание доли равной 25%;

- увеличение продаж на 10%;

- имиджа организации, фирмы потребителями.

, поставленные перед , вполне достижимы. пользуется уважением покупателей, что увеличить долевое на рынке. организации создается фирменному имени и характеру товара. С стороны нет повышения уровня продаж из- высокой наценки реализуемый товар и отсутствия системы . Если учесть поправки, то организации будут , а это в свою может позволить занять ведущую на рынке.

целей должно с применением определенных управления. Рассмотрим и недостатки метода стимулирования, который руководство «Сервисного ».

Стимулирование заключается в , чтобы заинтересовать наилучшим образом и в сроки выполнять обязанности. Менеджер оценку степени работником задания. основе этих принимается решение о премии.

В «Сервисном » премия назначается за перевыполнение . Размер премии в зависимости от работы. Так практически отсутствуют для перевыполнения , соответственно назначение происходит очень .

К достоинствам применения этого метода отнести только , что при премии её примерно равен оклада, хотя многих организациях превышает 30%, и сотрудники, , всеми силами перевыполнить план.

С стороны, если -то получает «» премию остальные однозначно намекают нечестность этого и на несправедливость , что может к очередному конфликту.

2.2 Положение о премировании работников и специалистов ООО АвтоМир

Оплата слесарей. оплаты слесарей с применением прогрессивной . К проданным нормо- относятся часы, в закрытых за заказ-нарядах коммерческий ремонт и , гарантийные работы, подготовку, внутренние . В случае нарушений дисциплины, возвратов причине низкого ремонта, на мастера смены расчеты ведутся из базовых независимо от проданных нормо-. В случае простоев -за отсутствия частей, время фиксируется мастером , время простоя месяц добавляется к часам (как после нормализации ). Параллельно с индивидуальным применяется бригадный . За рабочим закрепляется бригада двух или человек. В данном оплата закрывается разряду наиболее механика, дальнейшее осуществляется исходя фактических разрядов механиков.

Вводится обучения молодых . Подмастерье может за слесарем 5 и 6 . Его работа из расчета 2500 в месяц. Все выполнение работы на одного -наставника до получения присвоения ученику. Далее должен вестись бригадному методу.