Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах..pdf

Из данных таблицы 2.1 видно, что в 2012 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2010 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2011 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2012 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2010 г. и на 14,58 % ниже уровня 2011 г.

Численность персонала предприятия сокращалось в течение всего исследуемого периода: в 2012 г. общая численность персонала составила 78 работников, что на 13 работников, или на 14,29 ниже показателя 2010 г. и на 5 работников, или на 6,02 % ниже показателя 2011 г. Сокращение численности персонала происходило как по специалистам, так и по рабочим, причем численность рабочих сокращалась большими темпами, чем персонала в целом. В 2012 г. численность рабочих снизилась относительно уровня 2010 г. на 13 человек, или на 15,66 % относительно, и на 4 человека, или на 5,40 % относительно уровня 2011 г. Следует отметить, что снижение численности персонала в 2011-2012 гг. происходило большими темпами, чем сокращение объема оказанных услуг.

Производительность труда на предприятии в 2011 г. возросла относительно уровня 2010 г. на 19,21 тыс.руб., или на 20,54 %, а по рабочим на 23,91 тыс.руб., или на 23,32 %. Однако, в 2012 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2011 г. 5,38 тыс.руб., или на 4,80 %, а по рабочим – на 6,82 тыс.руб., или на 5,39 %.

Полная себестоимость услуг в 2012 г. снизилась относительно уровня 2010 г. на 8,62 %, а относительно 2011 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2011 г., в 2010 г. и в 2012 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2012 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2010 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2012 г. деятельность ООО «Образ» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2.Анализ уровня конфликтности и оценка системы предотвращения конфликтов в ООО «Образ» (сеть парикмахерских в г. Калуга)

На первом этапе исследования было проведено анкетирование работников с целью выявления уровня конфликтности на предприятии.

Результат тестирования по методике В.И. Андреева представлены в таблице 2.2. Анкета представлена в Приложении 1. По результатам исследования можно отметить, что 30 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 20 % - с высоким уровнем конфликтности и по 10 % - с уровнем конфликтности чуть и выше среднего. Таким образом, 70 % работников ООО «Образ» являются, в целом, конфликтными людьми.

Таблица 2.2 - Оценка уровня конфликтности личности (по В.И. Андрееву)^[2]

Продолжение таблицы 2.2

Результаты оценки по тесту Томаса представлены на рис. 2.2. Половина работников ООО «Образ» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса.

Рис. 2.2. Оценка уровня конфликтности в ООО «Образ»

Рис. 2.3. Поведение в конфликте работников ООО «Образ»

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в ООО «Образ» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется.

Оценка причин и видов конфликтов в ООО «Образ» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в ООО «Образ»^[3]

Продолжение таблицы 2.3

Из таблицы 2.3 видно, что главными причинами межличностных конфликтов является завышение меры наказания и плохое знание взаимоотношений. Кроме того, на предприятии имеет место диктат давления и психологическая несовместимость отдельных работников.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для ООО «Образ» был использован тест К. Томаса (рис. 2.4). Полученные результаты свидетельствуют о том, что в организации преобладает стиль разрешения конфликтов «сотрудничество».

Рис. 2.4. Стили разрешения конфликтов

ООО «Образ» является достаточно конфликтной организацией. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует. Периодически могут возникать и деструктивные конфликты, то есть ведущие к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию.

Для оценки уровня конфликтов работников салона с посетителями проведено анкетирование (анкета представлена в Приложении 2).

Таблица 2.3 - Результаты анкетирования клиентов салона^[4]

По данным таблицы 2.4 видно, что 15 % опрошенных считают, что обслуживающий мастер был невежлив. Отсутствие любезности администратора отмечают 17 % опрошенных.

Система предотвращения конфликтов в ООО «Образ» включает:

1) формирование благоприятного социально-психологического климата;

2) распределение обязанностей и уровней ответственности персонала;

3) формирование корпоративной культуры организации;