Файл: Процессы принятия решений в организации (Измерение рисков при принятии решений).pdf

Изучение данного вопроса позволило установить что фирма использует метод оценки и прогноза изменения рыночной стоимости ликвидности предмета лизинга в 60% случаев. В качестве второго метода выступает заключение договоров обратного выкупа и ремаркетинга с поставщиками/ производителями (40%).

Рис. 2.10. Методы минимизации убытков, связанных с возможной реализацией предмета лизинга

Поскольку работа пишется на примере финансовой организации, то большое значение в её деятельности принадлежит процентным рискам (Рис. 2.11).

Рис. 2.11. Методы снижения процентного риска

Изучение данного вопроса позволило установить что в качестве основного метода в организации используется систематический анализ динамики ставок (33%). В тоже время таким методам как: контроль соблюдения процентной политики по активным операциям на этапе входа в сделку и финансирование сделок в банке – контрагенте на «зеркальных» условиях (по 23%) уделяется в организации недостаточное внимание в силу необходимости специальных знаний для их осуществления. Но именно эти методы должны доминировать при принятии процентных решений, поскольку они наиболее объективны.

Рис. 2.12. Методы снижения риска ликвидности

Также в организации особое значение при принятии финансовых решений должно уделяется методам снижения риска ликвидности. В настоящее время в компании доминирующим методам контроля среднесрочной и долгосрочной ликвидности (43%). Несомненно этот метод достаточно эффективен, хотя и затрачен по времени и трудоёмок в осуществлении. Компромиссным вариантом мок бы стать метод мониторинг ежедневной платежной позиции (27%)

Теперь остановимся на изучении участников опроса. Из 30 опрошенных должности распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; технические исполнители – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Заслуживает внимания тот факт, что на ответ о общем трудовом стаже 28% респондентов ответили 3 – 5 лет. Это наиболее оптимальный трудоспособный возраст для предприятия. Ещё у 12% трудовой стаж до 1года, 1-2 что явно недостаточно для получения высокой квалификации. В тоже время на предприятии 16% работников обладают стажем в 16 -20 лет и более 25 лет – 12% - что составляет основу для эффективной работы предприятия (Рис 2.13.).

Рис 2.13. Ваш общий трудовой стаж

Рис. 2.14. Сколько лет Вы работаете на данном предприятии.

Предприятие достаточно «зрелое». Средний саж его работников составляет 1-2 года – 50%. В тоже время на предприятии достаточно много специалистов проработавших 3-5 лет – 35%. На предприятии немного специалистов проработавший более 6 лет – 5%.

О сформировавшемся кадровом составе предприятии говорит и то что на предприятии большинство специалистов работают в данной должности 3-5 лет – 50% (Рис 2.15). Около 20% опрошенных – в основным руководители проработали в своей должности 9-10 лет и могут считаться костякам кадрового состава предприятия. Общее количество работников с постоянной должностью относительно не велико не более 15% всех опрошенных.

Рис 2.15. Работа в данной должности

Рис. 2.16. Образование

Интерес представляет вопрос (Рис. 2.16) «Ваше образование?». Поскольку анкетированию были подвержены работники специальных подразделений оправданным является результат: 33% имеют высшее, экономического или управленческого профиля, 23% - средне-специальное экономического профиля, 10% - свыше одного высшего. Такая структура типична для структурных подразделений финансового профиля.

1. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2010. – С. 177 ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2009. – С. 147 ↑

3. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2011. – С. 98. ↑

4. Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432.: ил. ↑

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2009 – С. 78 ↑

6. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2011. – С. 265. ↑

7. Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2011 – С. 265. ↑

8. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2011. – С. 57. ↑

9. Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2010. – С. 155. ↑

10. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2012. – С. 74. ↑

11. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2010.- С. 325 ↑

12. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2011. – С. 74. ↑