Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Водоходъ-СПб»).pdf

На рисунке 4 представлены результаты опроса менеджера по персоналу ООО «Водоходъ-СПб».

Рис. 4. Удовлетворенность менеджера по персоналу

Исследование показало, что такой фактор как «содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения» наиболее удовлетворяет данного сотрудника туристической фирмы. Наименьшее количество баллов отдано таким факторам как «профессиональный и личностный рост», «физические условия труда, оснащенность рабочего места».

Общие результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Удовлетворенность персонала ООО «Водоходъ-СПб» оплатой труда, условиями и содержанием работы

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала использована в туристической фирме ООО «Водоходъ-СПб» как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной системы мотивации труда. При этом все сотрудники туристической фирмы отметили, что заслуживают совершенствования такие факторы как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».

2.3 Программа совершенствования корпоративной культуры на 2019 год

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести корпоративную культуру ООО «Водоходъ-СПб» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «Водоходъ-СПб»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию корпоративной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников ООО «Водоходъ-СПб»;

- формирование развитой корпоративной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «Водоходъ-СПб» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы корпоративной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации. Для выявления элементов данного уровня в ООО «Водоходъ-СПб» была разработана методология для оценки культуры и проведено исследование в рамках работы.

В таблице 2 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Водоходъ-СПб».

Таблица 2

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб», которые могут быть основой для реализации стратегического плана. Как было выявлено, культура ООО «Водоходъ-СПб» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «Водоходъ-СПб».

Изначально целями трудовой адаптации являются:

- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работниках;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:

- введение в организацию;

- введение в подразделение;

- введение в должность.

На первом этапе работника знакомят:

- с информацией об ООО «Водоходъ-СПб», ее истории и правилах;

- с условиями оплаты и стимулирования труда;

- с должностной инструкцией;

- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.

Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:

- представляется коллективу;

- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:

- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

- проводит планирование адаптации.

По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.

Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:

- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;

- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;

- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).

При прохождении вторичной адаптации работник:

- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.

В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.

При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.

Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.

Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:

- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- овладение своей профессиональной ролью;

- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;

- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;

- уровень текучести кадров среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;

- уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);

- уровень производственного травматизма среди новых работников.

Для совершенствования системы адаптации в ООО «Водоходъ-СПб» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

Вначале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.

Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

- основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре ООО «Водоходъ-СПб», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.

Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.

В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.

В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.

В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.