Файл: Психологические трудности в общепсихологические барьеры и трудности в общении методы их регулирования.pdf
Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 431
Скачиваний: 2
Сплочение коллектива зависит от выдержки, терпения руководителя, умения воздействовать на чувства. Руководитель старается создать социально – психологически благоприятные условия работы – все это создает благоприятный социально – психологический микроклимат в трудовом коллективе.
Одна из причин проблем в общении коллег – личная неприязнь, зависть, столкновение характеров. Трудно полностью отключить эмоции и оценивать сотрудников только по их профессиональным качествам. Некоторые люди вызывают симпатию, другие неприятны внешне, из-за манеры разговаривать, жизненной позиции или политических взглядов. Конфликты на такой почве деструктивны, поскольку не связаны с работой.
Недостаток финансовых, материальных или трудовых ресурсов, а также информации создает напряжение в коллективе. Люди могут быть раздражены из-за низкой заработной платы, большой нагрузки, неясности в должностных инструкциях или слухов о проблемах фирмы. В периоды кризисов, спада производства многими овладевает страх увольнения, и они проявляют ожесточенность по отношению к коллегам, воспринимая их как конкурентов.
Сотрудники могут вступать в противоречия из-за неточно обозначенных обязанностей: один человек вторгается в зону ответственности другого или получает выговор из-за чужой плохо сделанной работы. Задача руководства – разграничить сферы деятельности каждого подчиненного и донести до них эту информацию [1, с. 22].
Некоторые коллективы имеют внутри себя враждующие подразделения. Например, бухгалтерия и отдел продаж могут негласно противостоять друг другу из-за личных обид начальников. Они начинают чинить друг другу препятствия, устраивают бумажную волокиту, требуя справки и согласования с руководством по каждому вопросу. В результате, замедляется общий ход работы. Такая атмосфера особенно некомфортна для новых сотрудников: им приходится или примкнуть к одному из лагерей или пытаться балансировать между ними.
Результатом психологических трудностей в общении выступают конфликты внутри трудового коллектива.
Как правило, конфликты имеют ряд причин. Так, одной из самых распространенных причин является нарушение субординации. У работников, находящихся вместе полный рабочий день, зачастую, помимо формальных, появляются и неформальные отношения, которые формируют чувства симпатии или антипатии. Неформальные отношения могут размывать грань в отношениях между начальниками и подчиненными, а также служить причиной нарушения или неисполнения должностных обязанностей. Предотвращение подобных конфликтов возможно через четко прописанные должностные обязанности, через правила корпоративного кодекса, который должен составляться с учетом специфики конкретной организации [2, с. 37].
Второй причиной конфликтов выступает характер деятельности организации. Иногда сама природа деятельности носит конфликтный характер; речь идет о педагогической, медицинской сферах; сфере обслуживания. С учетом специфики таких сфер деятельности, для предотвращения конфликтов необходимо разрабатывать релаксационные и реабилитационные программы; развивать культуру профессиональной коммуникации.
Третьей причиной конфликтов в организации является возрастание психологического напряжения работников в ходе постоянной совместной деятельности. Как правило, в этом случае катализатором конфликтов является неравное распределение благ и обязанностей (различная ответственность работников, введение инноваций, различные оценки и ожидания результатов деятельности). Предотвращение конфликтов здесь полностью зависит от политики руководства, которое должно вовремя корректировать структуру организации, обновлять ее состав, вовлекать работников в стратегическое развитие организации.
Также конфликты могут быть спровоцированы интенсивностью работы (это четвертая причина), т.е., как правило, чаще всего конфликты возникают в период наиболее напряженной работы организации.
Для предотвращения конфликтов необходимо осуществлять моральное их регулирование, соблюдать основной принцип «этики порядка» − баланс прав, обязанностей и полномочий. Так, недопустима рассогласованность между рабочими местами; требуется восполнение дефицита, необходимого для реализации управленческих решений.
Все вышеперечисленные причины конфликтов в организации носят объективный характер. Представим некоторые субъективные причины конфликтов.
1. Личностные причины конфликтов (от подчиненного к руководству): излишняя амбициозность, грубость и излишний контроль начальства; низкая культура общения.
2. Управленческие причины (от руководства к подчиненному): низкий уровень авторитета начальства; недостаток компетентности; неправильные управленческие решения; нарушение принципа справедливости в распределении благ и обязанностей.
3. Межгрупповые причины: систематизируются, в зависимости от состава участников конфликта − конфликты между группой и личностью; конфликты между структурными подразделениями; конфликты между группами одного подразделения [4, с. 53].
На основе систематизации теоретических представлений о видах трудовых конфликтов и причинах их возникновения предлагается использование механизмов управления трудовыми конфликтами, представленными на рисунке 2.
В основу их формирования положен выбор оптимального направления и инструментария управления трудовым конфликтом.
Рисунок 2 – Механизмы управления трудовыми конфликтами
Выделены четыре основных механизма:
− социально-психологический − тренинги по отработке навыков поведения в конфликтной ситуации, внедрение практик совместных консультаций;
− экономический − посредством регулирования распределительного процесса в организации (относительно вознаграждения за труд) на основе коэффициента трудового участия, внедрения системы штрафов и поощрений;
− правовой − создание примирительных комиссий, привлечение профсоюзных организаций;
− организационный − реализация кодекса поведения в ситуации трудового конфликта, локальные нормы и регламенты.
Для того чтобы способствовать возникновению в организации общественно целесообразных конфликтов, способствующих развитию предприятия, в его деятельность необходимо внедрять социально-психологические, экономические, правовые и организационные механизмы, способствующие сокращению числа трудовых конфликтов, снижению уровня социальной напряженности и повышению производительности труда работников.
В зависимости от стратегии поведения, которую выбирают участники конфликта, характера конфликтной ситуации и методов его решения, конфликт в организации может иметь как отрицательные, так и положительные последствия.
К отрицательным последствиям относятся:
- Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.
- Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
- Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.
- Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.
- Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.
- Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.
Необходимо помнить, что обострение конфликтных ситуаций и длительное противоборство сторон может привести организацию к кризису и распаду.
К положительным последствиям конфликта можно отнести следующие:
- Адаптация и социализация членов организации.
- Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.
- Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.
- Выявление скрытых недостатков и просчетов.
- Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.
- Активизация информационных процессов.
- Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.
Кэнери Дэниэл Дж., профессор коммуникации в школе коммуникации Хью Даунс в Университете штата Аризона провел ряд исследований по теме: «Трудности в общении, конфликтные ситуации». Анализ исследований, проведенный Кэнери, помогает определить, какой тип поведения приводит к тому, что человек воспринимается другими как компетентный и способный разрешить конфликт. Люди всегда придерживаются неких представлений о том, какое поведение приемлемо или эффективно в том или ином случае. Однако Кэнери считает очень важным, чтобы человека, разрешающего конфликт, считали компетентным. Опираясь на теорию компетентности Шпицберга, Кэнери определяет в своих исследованиях, какое поведение в конфликте помогает достичь приемлемости и эффективности [10, с. 51].
Результаты его исследований последовательно показывают, что интеграционная стратегия, включающая такие методы, как сотрудничество и компромисс, оказывается наиболее приемлемой и эффективной. Более того, исследования Кэнери показали, что если один из участников отношений выглядит более компетентным при разрешении конфликтов, то другой ему больше доверяет, больше удовлетворен отношениями и воспринимает их как более близкие.
Кэнери определил конкретное поведение по управлению конфликтами, которое оказывается приемлемым и эффективным. По мнению Кэнери, человек ведет себя эффективно, когда, пытаясь управлять ситуацией, высказывает исчерпывающие аргументы, развивает и защищает свою точку зрения и четко разъясняет свои идеи. В ситуации конфликта приемлемое поведение может быть неэффективным, потому что оно, очевидно, подразумевает своего рода соглашение с другим человеком.
Кэнери считал, что в конфликтных ситуациях можно вести себя и приемлемо, и эффективно. Это привело его к исследованию аргументации в ситуациях конфликта. Предварительные результаты показали, что компетентные люди (чье поведение со стороны казалось приемлемым и эффективным) начинали обычно с того, что признавали точку зрения другого или соглашались с частью его аргументов, прежде чем объясняли, оправдывали и отстаивали свою собственную точку зрения. Как считает Кэнери, при такой последовательности компетентные люди интерпретируют взаимодействие как совместное разрешение проблемы, а не борьбу интересов, когда может победить только одна сторона [10, с. 56].
Рассмотрев представленные выше последствия конфликтов, можно сделать вывод, что они имеют как положительные, так и отрицательные последствия, поэтому невозможно с уверенностью утверждать, что конфликты – это всегда плохо, ведь зачастую именно в конфликтных ситуациях формируются новые идеи или иные взгляд, что стимулирует и прогресс в том числе, как в организациях, так и в любой другой социальной сфере жизни. Не зря же существует фразеологизм «в споре рождается истина», благодаря конфликтам к тому же более ярко проявляются человеческие качества. Это крайне важно для менеджера, так как зная, как себя сотрудник поведет в стрессовой ситуации, коей и является конфликт, управленец сможет больше доверять ему или же наоборот, избегать возложения обязанностей на этого работника.
Итак, из всего вышесказанного, можно сделать выводы.
Посредством общения деятельность организуется и обогащается. Построение плана совместной деятельности требует от каждого ее участника оптимального понимания ее целей, задач, уяснения специфики ее объекта и даже возможностей каждого из участников. Включение общения в этот процесс позволяет осуществить “согласование” или “рассогласование” деятельностей индивидуальных участников.
При этом под общением следует понимать форму социального взаимодействия людей, в котором осуществляется обмен мыслями и чувствами, мотивами и действиями посредством знаковых (языковых) средств в целях взаимопонимания и согласования совместной деятельности. В наиболее обобщенных классификациях выделяются следующие аспекты (или функции) общения: коммуникативная, интерактивная и перцептивная. Являясь важнейшей формой жизнедеятельности людей, общение выступает как необходимое условие и средство воспроизводства сознательно действующих личностей.
ГЛАВА 2. Программа решения проблем в коллективе
Вы – руководитель подразделения фирмы, в котором работают сотрудники с высокой квалификацией. Найти замену имеющимся сотрудникам нелегко. Вместе с тем вы уже давно обеспокоены тем фактом, что в подразделении постоянно возникают конфликтные ситуации, а иногда инцидент приводит к открытым столкновениям и взаимным обвинениям двух ваших основных сотрудников. Каждый из них считает, что он прав. Один из них – Валерий – человек коммуникабельный, но склонный иронизировать над людьми, подмечать и не всегда доброжелательно комментировать их поступки. Он считает, что другой сотрудник – Дмитрий – слишком медленно решает порученные ему задачи, не понимает юмора и, вообще, «зануда». Дмитрий же уверен, что Валерий слишком поверхностен, легкомыслен, делает работу быстро, но некачественно, больше того, Дмитрий считает его интриганом. Оба сотрудника не скрывают, что были бы рады, если бы другой ушел из компании. Для вас же уход означает нелегкий поиск равноценной замены, на которую трудно рассчитывать. Опишите последовательность ваших действий и обоснуйте их.