Файл: ФОРМЫ И ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ..pdf

ется. Он вынужден единолично решать все возникающие про‑

блемы, строить планы и проверять их жизнеспособность. Такого

управленца можно видеть во время отпуска на пляже с ноутбуком

в руках. При этом совершенно четко можно предугадать, что вся его

команда в это время отдыхает и расслабляется от силового давле‑

ния. Как говорится, отдыхаем всем отделом по одной путевке.

Осмотритесь вокруг. Наверняка вы легко найдете руководите‑

лей, действия которых напоминают поведение начальника одно‑

го из военных округов в пиковое время военных учений. Концен‑

трация воли и энергии. Рычаг управления полностью взят на себя.

Подчиненные даже с офицерскими погонами выполняют роль пе‑

шек. МНЕНИЕ подчиненных не учитывается. Глубокий смысл воен‑

ной операции познал только командир. Понимают ли подчиненные

значение того, что они делают, – не играет никакой роли.

Самое смешное и печальное, что подчиненные очень быстро

привыкают к такой модели управления. О на строится на прика‑

зе и управленческой силе, на роли одной личности. Переизбыточ‑

ная вовлеченность руководителя опасна не только для его коллек‑

тива, но и для него самого в первую очередь. Никакой организм

не может постоянно выдерживать сверхперегрузки. Поэтому еще

раз оглянитесь и, увидев представителя героического менеджмен‑

та, пожалейте его или ее.

Есть еще одна печальная новость для героического менедже‑

ра. По мере роста сложности встающих перед компанией задач

и усиления фактора многозадачности героический менеджер

обречен на провал. В сутках всего 24 часа, а проблем

меньше не становится (даже для того, чтобы стоять

на месте, сохранять текущий уровень, необходимо

предпринимать всё больше усилий). Поэтому вла‑

дельцы бизнеса не должны обманываться той силой

энергии, которую демонстрирует менеджер. С пра‑

ведливость поговорки «Один в поле не воин» никто

не отменял. В ХХI веке она звучит как никогда акту‑

ально.

Однако «демократический» стиль тоже далек от

идеала. Не все вопросы и не всегда можно решать

демократическим путем. С огласитесь, когда на море

буря, ни один здравомыслящий капитан не поставит

на голосование вопрос: «Кто будет поднимать пару‑

са?».

В период ренессанса капитализма в России мы были

свидетелями ошибочных действий по возведению

в абсолют либо героического, либо «демократическо‑

го» стиля. В настоящее же время наблюдается пере‑

осмысление управленческих подходов. С тили управ‑

ления стали более зрелыми. Можно констатировать,

что сейчас приоритетными становятся два управлен‑

ческих стиля: авторитарный и развивающий.

Авторитарные руководители добиваются своих

целей, полностью взвалив на себя функции «началь‑

ника». Они опираются на метод кнута и пряника,

поддерживая жесткую дисциплину и поощряя сотруд‑

ников премиями и продвижением в карьере. В комму‑

никациях с подчиненными говорят только они.

Сторонники развивающего управления делают

акцент на таланты и способности сотрудников и сами

демонстрируют ролевую модель, достойную подража‑

ния. В такой команде любой сотрудник может выска‑

зывать свои идеи, невзирая на должности и погоны.

Развивающие руководители не стремятся продвинуть

свое решение любой ценой. И х главная цель – добить‑

ся наилучших результатов, а авторство способов не

играет ключевой роли.

– И всё же, какой стиль управления лучше? –

об этом часто спрашивают наши клиенты. Однознач‑

ного ответа нет, но специалистами по менеджменту

эти вопросы уже изучены и выводы сформированы.

Так что вы, уважаемые читатели, свободно можете

их применять в зависимости от актуальных ключевых

задач.

Авторитарный стиль предпочтителен, если:

• нужно очень быстро сфокусировать усилия коман‑

ды и направить работу подчиненных на решение

острых и срочных вопросов;

• существует внятная стратегия и есть необходимость

подключить подчиненных к ее исполнению;

• назначены очень жесткие сроки исполнения;

• в переходный период в команде столкнулись резко

противоречивые взгляды;

• в компании существует жесткая военизированная

культура управления.

61

Руководитель с авторитарным стилем может

столкнуться со следующими проблемами:

• большинство подчиненных в настоящее время рез‑

ко отрицательно относится к авторитарному стилю

управления;

• авторитарный стиль зачастую нарушает команд‑

ный дух в коллективе;

• как показывают исследования, наиболее талант‑

ливые сотрудники могут представлять реальную

угрозу для такого руководителя.

Развивающий менеджмент предпочтителен, если:

• ставится задача по усилению вовлеченности под‑

чиненных;

• необходимо привлекать лучшие идеи от профес-

сиональных специалистов;

• в компании сформирована культура открытости,

подлинная приверженность корпоративной мис‑

сии и ценностям.

Развивающий стиль управления также подвержен

некоторым опасностям:

• иногда руководители подпадают под влияние ко‑

манды и не всегда принимают лучшие решения;

• решения могут приниматься долго и тормозить бы‑

строе достижение результатов.

Таким образом, у каждой модели управления есть

свои плюсы и минусы. Поэтому оптимальным является

разумное сочетание двух ключевых стилей управления.

Существует известное изречение итальянского

философа Макиавелли: «Люди руководствуются дву‑

мя главными принципами. Это либо любовь, либо

страх». Результативные лидеры научились брать

лучшее из двух подходов.

В настоящее время коренным образом меняют‑

ся требования к управленцам. Нынешняя обстановка

требует проявления инновационных подходов, уме‑

ния работать в режиме многозадачности, необходи‑

ма активная и постоянная работа с командой. Мно‑

гие компании уже хорошо осознали эту проблему

и не жалеют ни времени, ни денег на подготовку сво‑

их менеджеров. Однако отсутствие системного подхо‑

да к такой подготовке приводит к тому, что она вы‑

глядит как латание дыр, бессистемный набор курсов

и обучающих активностей, оторванность от практиче‑

ских результатов.

В конце 2017 года в России появилась техноло‑

гия реформирования управленческой культуры – как

внятный набор действий, направленных на подготовку

менеджеров любого звена. Самое важное в этой тех‑

нологии то, что она напрямую завязана на реальные

бизнес-результаты. По исследованиям Wilson Learning,

каждый менеджер должен обладать четырьмя блоками

компетенций. О ни условно называются:

62

На основе этих компетенций в нашей компа‑

нии разработана трехуровневая система оценки

и развития менеджеров. Эта система позволяет

определить текущее состояние менеджмента лю‑

бой организации и спланировать его дальнейшее

развитие.

«Серебряный» уровень (менеджер-организатор) –

сотрудник способен обеспечивать качественное ре‑

шение поставленных перед его командой задач при

грамотном управленческом воздействии со стороны

более высокого руководства компании.

«Золотой» уровень (менеджер-стратег) – руково‑

дитель способен обеспечить качественную операци‑

онную деятельность при высоком уровне внутренней

самостоятельности и при наличии стратегического ви‑

дения.

«Платиновый» уровень (менеджер-лидер) – ме‑

неджер достигает высоких производственных

результатов через активизацию и развитие внутрен‑

них ресурсов своей команды, что способствует выхо‑

ду на прорывные цели.

Что дает эта классификация? Распределив своих

менеджеров по описанным выше уровням (а сделать

это можно с помощью процедуры оценки), руководи‑

тели видят ясный путь повышения их квалификации

и перевода на последующие уровни. Возникает по‑

нимание того, что переход с «серебряного» уровня

на «платиновый» проблематичен, и неосмотрительно

ждать впечатляющих результатов от команды, которая

находится на «серебряном» уровне или даже не дотя‑

гивает до него. Это, возможно, одно из самых неприят‑

ных открытий, которое ждет владельцев бизнеса.

Остается вопрос, как эффективно провести про‑

цедуру оценки и максимально быстро перевести

команду с одного уровня на другой? Для выполнения

этих задач мы всегда рекомендуем обращаться к сто‑

ронним организациям, обучающим центрам, которые

специализируются на решении таких проблем. Вы‑

брав в качестве провайдера солидную тренинговую

компанию, вы получите валидную и точную оценку

текущего уровня менеджеров в вашей компании,

а также план перевода ваших сотрудников на бо‑

лее высокие уровни. О бычно такой перевод связан

с развитием менеджерских навыков с помощью тре‑

нингов различной проблематики. Причем обучение

проводится в жесткой привязке к существующим

в компании реалиям, к желаемому результату.

Если вы хотите перевести свой бизнес в качествен-

но новое состояние, вам необходимо четко сформули‑

ровать финальную цель и дорожную карту, по которой

вы будете двигаться.

Раздел.4 Исскуство и ремесло принятия управленческих решений.Важность принятия решений.

В день руководитель среднего звена принимает ориентировочно 100–200 решений.

Берем по минимуму: 100 решений в день. Например, давать скидку 15% или 10%, участвовать в тендере или нет, запускать новый продукт в сентябре или в январе, увольнять ли Петрова или «воспитывать», назначить ли Кузнецову руководителем проекта, что изменить в системе мотивации, дать ли секретарю отгул во вторник, что написать руководству о перспективах развития отдела, как наказать Сидорова за нарушение, что ответить важному клиенту и т.д.

Если в компании 10 руководителей, то вместе они принимают в день более 1 000 решений. Если, к примеру, только 5% из них не оптимальные или, того хуже, ошибочные, это 50 решений в день! То есть около 1 000 неверных решений в месяц! А если компания большая и в ней, например, 100 руководителей – это 500 неверных решений в день! И соответственно – 10 000 в месяц!

Совершенно очевидно, что это и очень много, и очень опасно. Собственники и руководители компаний это прекрасно понимают. Поэтому они стремятся нанимать адекватных руководителей и платят им, по сути, за правильно принимаемые решения.

Именно умение и навык принимать своевременные и эффективные управленческие решения отличают сильного и опытного руководителя от слабого и «молодого». А управленческая сила руководителя определяется прежде всего его искусством принятия решений.

У каждого в памяти бессонные ночи поисков выхода из «обломов», холодок в груди от неопределенности и риска, давящая ответственность за дело и людей, утомление от нескончаемого потока дел, требующих реакции.

Именно поэтому мы определяем цели совершенствования процесса принятия решений:

• повысить качество решений;
• снизить количество неверных решений;
• сократить время на принятие решений;
• оптимизировать сам процесс принятия решений;
• уменьшить энергетические затраты на принятие решений;
• снизить общее количество принимаемых решений;
• высвободить больше времени на главные решения.