Файл: ФОРМЫ И ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ..pdf

Для нас очевидно, что при всей похожести однородных управленческих ситуаций каждая в чем-то уникальна и требует учета этой уникальности. Невозможно «абсолютно объективно» оценить – достаточно уже набранной информации для решения или нужно что-то еще. Невозможно абсолютно точно рассчитать, что скидка в 5% приведет к подписанию договора, а в 3% – нет. Нельзя быть на 100% уверенным, что проект окажется успешен даже при наличии бизнес-плана в 200 страниц…

Тем не менее во всех этих сложнейших управленческих ситуациях опытный руководитель каждый день сотни раз правильно решает «да» или «нет», оценивая ситуацию ЭКСПЕРТНО!

При этом ЭКСПЕРТНОСТЬ – это не непостижимая «чуйка», а вполне объяснимая ЭКСПЕРТНАЯ интуиция, в основании которой:

• тысячи и тысячи случаев собственной практики;
• наработанные десятилетиями умения и навыки сбора и анализа информации и принятия решений;
• профессионально разработанная экспертная область мозга..

КОРОТКО О ПРИРОДЕ РЕШЕНИЯ

В процессе какой-либо деятельности постоянно возникают ситуации, когда мы сталкиваемся с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Принять решение – значит сделать выбор одной из альтернатив.

ОСОЗНАНИЕ ПРОБЛЕМЫ. ПОНЯТИЕ ПРОБЛЕМЫ

Необходимость в принятии жизненного или управленческого решения чаще всего возникает при Осознании Проблемы. Важно разобраться, что такое проблемы и откуда они берутся.

Наличие у человека или компании Проблемы, то есть ее осознание и признание, возникает как осознанное критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. То есть

Проблема − это ОСОЗНАННОЕ критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Например, люди разных психологических типов и разных должностных позиций совершенно по-разному реагируют на существующие и потенциальные проблемы. Для кого-то лишние 5 кг – ерунда, а для кого-то +1,5 кг – конец света. Для начальника отдела продаж план выполнен на «целых» 90%! А для собственника план выполнен «всего» на 90%.

И еще очень важно: Осознание Проблемы является первым и необходимым, но не достаточным условием ее последующего решения.

Пример постепенного движения человека к осознанию проблемы нехватки денег далее смотрите на Рис. 1.

Разница между желаемым доходом и фактическим в 10 000 рублей субъективно воспринимается этим человеком как несущественное рассогласование, в 20 000 рублей – как заметное, и только в 30 000 рублей – как критическое. Тогда у него в голове «загорается лампочка»: «У меня проблема! Мало денег».

ДЛЯ ОБЛЕГЧЕНИЯ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ВАЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ, К КАКОМУ ТИПУ ОТНОСИТСЯ ПРОБЛЕМА.

Существует шесть основных типов проблем:

Как видно из таблицы, все шесть типов проблем совершенно разные:

• по источникам (внешние – внутренние);
• по ясности (конкретность – размытость);
• по времени (настоящее – будущее).

По идее, после Осознания Проблемы человек или компания должны сразу начинать ее решать. Как бы не так! У нас перед глазами множество примеров, когда люди и компании продолжают годами жить и мириться со своими проблемами, ничего не предпринимая.

Почему так?

Существует три основных варианта действий при Осознании Проблемы:

1. Проблема не решаема. Надо с этим жить…
2. Хорошо бы Проблема рассосалась… НО что-либо предпринимать сложно, лень, рискованно, дорого…
3. Хочу разрешить Проблему. Готов прикладывать усилия и действовать!

Эти варианты представлены на Рис. 2.

Что происходит у нас в головах, когда мы Осознаем Проблему?

МОТИВАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА.УРАВНЕНИЕ ЦЕННОСТИ

Когда перед человеком или компанией встает необходимость решить (выбрать), что делать с Проблемой, им приходится искать баланс между двумя факторами:

1. Серьезностью Проблемы и желанной целью решения.
2. Усилиями плюс затратами на ее решение.

Рис. 3.

НА ЗАМЕТКУ: люди решают что-то делать только в том случае, если, поставив цель решения, они считают, что суммарная ЦЕННОСТЬ от решения для них ВЫШЕ усилий и затрат на его реализацию!

Возможны два варианта уравнения Ценности:
ДЕЛАТЬ – НЕ ДЕЛАТЬ.

1. Проблема недостаточно серьезна. ЦЕННОСТЬ меньше УСИЛИЙ и затрат на решение. Вывод – решение – НЕ ДЕЛАТЬ.

Рис. 4.

1. Проблема достаточно серьезна. ЦЕННОСТЬ больше УСИЛИЙ и затрат на решение. Вывод – решение – ДЕЛАТЬ!

Рис. 5.

ЦЕННОСТЬ от решения можно определить как общую пользу, которую получает человек или компания, решая Проблему. УСИЛИЯ и затраты на решение – это его ЦЕНА. Если ЦЕННОСТЬ растет, создается впечатление, что ЦЕНА снижается. Именно поэтому люди «кладут жизнь» ради олимпийского чемпионства, полностью отдаются «великим» проектам, «поднимают» годами больных детей и т.д.

Здесь присутствует предельно важный момент в процессе принятия решения – превращение Проблемы в Задачу. Очевидно, что только этот вариант действий и приводит к разрешению Проблемы. Только он является позитивным и результативным.

СРАВНИТЕ:

В корректной формулировке Задачи обязательно присутствуют активность, конкретика и сроки.

СМЫСЛ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ:

• Ускорить решение, то есть сократить период осознанной неудовлетворенности.
• Сконцентрировать внимание и энергию на действиях по решению, а не на «переживании по поводу».
• Дать старт процессу выработки оптимального Плана действий.
• Повысить самооценку и поддержать свое «ресурсное состояние».
• Получить удовольствие не только от факта Успеха, но и от сознания его собственной «рукотворности».

АЛГОРИТМ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ:

Рис. 6.

Таким образом, умение быстро превратить Проблему в Задачу – это одна из главных компетенций принятия управленческих решений и залог успешного разрешения проблем.

Некоторые, как правило, очень успешные люди говорят, что у них вообще нет проблем, одни задачи. На самом деле у них процесс превращения Проблемы в Задачу происходит автоматически, как навык, и практически мгновенно

Пример вариантов действий человека при превращении Проблемы в Задачу для описанного выше случая нехватки денег:

Задача 1. Увеличить доход не менее чем на 25 000 рублей.

Задача 2. Сократить расходы не менее чем на 15 000 рублей.

Рис. 7.

Как мы видим, варианты действий совершенно разные, но оба успешные. Обе задачи решены. Проблема нехватки денег разрешилась.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Следующим важнейшим элементом в эффективном принятии управленческих решений является понимание, что принятие решения – это не одномоментный акт «нажатия на выбранную кнопочку», а определенный специфический процесс.

Вот его основные особенности:

• Процесс принятия управленческого решения представляет собой определенную логическую последовательность этапов / фаз.
• Каждому этапу / фазе присущи конкретные особенности, методы и действия.
• Процесс может иметь цикличный характер и обратные связи.

Этапы процесса принятия решения и их содержание показаны на таблице ниже.

В сжатом виде алгоритм восьми этапов / фаз принятия решения при разрешении проблемы выглядит следующим образом:

Рис. 8.

Принятие решения, то есть выбор наилучшего варианта действий, происходит аж на шестом (!) этапе процесса. До этого мы только готовим всё необходимое и достаточное.

Понимание структуры процесса принятия решений и владение им на уровне навыка придает нам как ЛПР и нашим решениям множество преимуществ.

В современном менеджменте хорошо проработано множество методов, успешно применяемых «внутри процесса принятия решения». Часть этих методов фокусируется на сборе и анализе информации по Проблеме, другая – на формировании вариантов решения, третья – на сравнении вариантов и выборе лучшего.

Вот перечень наиболее распространенных и реально практикуемых методов реализации процесса принятия управленческих решений:

1. Метод «Интеллект-карт».
2. Метод «Ключевых Факторов Значимости» (Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным).
3. Метод «Системного мышления» ( Системное мышление помогает увидеть процесс развития реальности того или иного объекта).
4. Метод «Ситуационного анализа»( Фактически этот метод позволяет произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы).
5. Метод «Мозгового штурма» (Разработан Алексом Осборном в 40 годах прошлого века для получения максимального количества вариантов решения поставленной задачи. Его эффективность поистине уникальна, так как 6-7 человек за 40 минут могут предложить 150 и более различных идей. В основу мозгового штурма заложено понимание того, что одной из главных преград, препятствующих появлению новых нестандартных идей, является опасение их негативной публичной оценки).
6. Метод «Мысленных шляп Де Боно» (Метод Six Thinking Hats Edward de Bono - модель, которую можно использовать для Исследования различных перспектив на сложные ситуации или задачи. Белая шляпа-концентрация, Красная-эмоции, Черная-судейский взгляд, Желтая-логический взгляд, Зеленая-творчество, Голубая-контроль процесса).
7. Метод «Рефрейминга» (Широко применяется и в бизнес-технологиях, помогая вывести организацию на новый уровень развития).
8. Метод «Контрольных вопросов» (Это психологическая техника, которая позволяет при помощи ряда вопросов, стимулирующих мыслительную деятельность, рассмотреть проблему с разных сторон и найти её нестандартное решение).
9. Метод «Коллективного блокнота» (Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения).
10. Метод «Экспертной оценки» (Предусматривает использование совокупности оценок относительной важности сделанных экспертами по каждому из оцениваемых направлений научных исследований).
11. Метод «Эффективного диалога» (Не только совершенствует вашу способность уступать, но и улучшает способность активно слушать).
12. Метод «Прижизненного эпикриза» (Позволяет отойти от шаблонного группового мышления, он узаконивает сомнения, подталкивает к размышлениям в указанном направлении ).
13. Метод «Теории ограничений (ТОС)» (Фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его немедленный результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства).
14. Метод «Суммы вероятностей вариантов»( формирование очереди в этом методе задается моделью в виде плотности распределения вероятностей).
15. Метод «Подключения бессознательного мышления» (Решения, принимаемые бессознательно, оказываются наиболее качественными в большинстве сложных ситуаций).