Файл: Корпоративная культура в организации (Определение корпоративной культуры).pdf

Требования к основным ориентациям организационной культуры:

- Ориентация на клиентов (как характеризуют ценности и нормы организации клиентов и их проблемы?).

- Ориентация на сотрудников (требуется ли командная работа на всех уровнях?). Прозрачность карьерных механизмов, ориентированная на результат зарплата и т. д.

- Ориентация на результат (требует ли стратегия от всех работников достижения результатов выше среднего? и т. д.).

- С точки зрения уровня инноваций – направленность на риск, гибкость и т. д.

- Ориентация на издержки (требуется ли оценка издержек на каждом из уровней? и т.д.).

- Необходимый уровень коммуникаций (что требуется для стратегии? какое значение придается формам передачи информации?).

- Ориентация на организацию (требуется ли идентификация каждого сотрудника? необходимо ли приносить в жертву каждого сотрудника организации?).

- Ориентация на технологию (какой уровень развития необходим?).

Требования к однородности организационной культуры:

- Необходимый уровень распространения организационных норм (базируется ли стратегия на единых организационных нормах?).

- Необходимый уровень проявления субкультур (требуется ли проявление субкультур? если да, то где и в каком виде?). Требования к готовности измениться (в каком объеме и т. д.).

Эти пункты на практике часто проясняются в беседах с руководством.

2.3.Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры.

На основе проведенного анализа требований стратегии к корпоративной культуре строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура [18, с. 141–150].

1. Основные ориентации на клиентов на сотрудников на результат на инновации на издержки на коммуникации на организацию на технологию на акционеров

2. Однородность общие нормы субкультуры

3. Готовность к изменениям

После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необходимо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии организации существующей культуре.

Первым инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпоративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем [20, с. 111].

Таблица 2

Матрица KSF

Слабая корпоративная культура (нестабильная) – культура, которая характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.

Сильная корпоративная культура (стабильная) – культура в организации с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения.

Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэвиса. Для ее построения необходимо разбить стратегию на составные части (конкретные важные мероприятия) и рассмотреть эти задачи с двух позиций [1, с. 350]:

- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

- совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее решение.

«Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу эти две переменные. При таком подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несо- вместимости стратегии и культуры?» [1, с. 350].

Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется фактор культуры, серьезным образом препятствующий эффективной реализации выбранной стратегии.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для применения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Примеры подстраивания системы управления под существующую корпоративную культуру [1, с. 353]:

Таблица 3

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру» [1, с. 352].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.