Файл: Выбор стиля руководства в организации (сущность, классификация).pdf

Стиль «сотрудничество» эффективен для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Стиль «делегирование» характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

«Решетка менеджмента» Блейка-Моутона.

Для определения типа менеджера в начале 80-х годов появилась концепция «Управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном. Они провели ряд исследований и убедились, что вся управленческая деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если всеми силами стремиться повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится.

На рисунке 1.2 представлена модель Блейка-Моутона, включающая 5 основных стилей руководства [22]. Вертикальная ось этой схемы показывает степень «заботы о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось показывает степень «заботы о производстве производства» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Ученые описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы, позволяющих определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора.

Рисунок 1.2 - Решетка менеджмента

Примечание – Источник: [22].

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров:

Координаты 9:1 Диктатор. Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь – плохой управляющий.

Координаты 1:9 Демократ. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл – в дебаты.

Координаты 5:5 Манипулятор. Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: «Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь – «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа – половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Координаты 1:1 Пессимист. Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство – это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Координаты 9:9 Организатор. Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

Следовательно, предложенная американскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и на­глядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9:9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива [22].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки в совокупности с сознательным использованием сильных сторон личности управленца.

Стили менеджмента Ицхака Адизеса.

Согласно И. Адизесу один человек не способен выполнять все функции, необходимые для эффективного руководства организацией и место «идеального руководителя» должна занимать взаимодополняющая команда менеджеров, каждый из который должен быть совершенен в одной из ролей, а остальными владеть на базовом уровне.

И. Адизес обнаружил, что основные стили управления представляют собой комбинацию четырех функций: Producing results – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность, Administrating – администрирование, обеспечивающее эффективность, Entrepreneuring – предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями и Integrating – интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. В зависимости от стиля управления руководитель может быть производителем – Paei, администратором – pAei, предпринимателем – paEi и интегратором – paeI (заглавная буква значит, что функция развита лучше остальных) [1, с. 13].

Производитель Paei – руководитель должен быть знающим и целеустремленным. Это преданный своему делу квалифицированный специалист, который трудится прилежно и плодотворно. Он продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Он всегда доводит дело до конца [1, с. 41].

Производитель испытывает сильнейшую потребность добиться цели. Ему хочется получить вознаграждение немедленно. «Давайте начнем игру» – девиз производителя.

Управлять для него – выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него – лишь средство достижения цели. Он не обращает внимания на их чувства и нужды.

Подчиненным такого руководителя по большей части отводится роль зрителей. Так как сам со всей работой справиться не может, использует подчиненных для выполнения небольших краткосрочных заданий.

Paei-руководитель поглощен частностями и не умеет мыслить глобально. Нередко он увязает в деталях, упуская из виду ситуацию в целом. Он занимается мелочной опекой, не давая людям самостоятельности. Бросает все силы на решение тактических вопросов и забывает о более важных стратегических решениях.

Производитель препятствует изменениям, потому что перегружен работой и у него нет времени внедрять инновации или хотя бы быть в курсе новинок. В то же время он готов примириться с изменениями, если они дают быстрые результаты [1, с. 41 - 45].

Администратор pAei – следит за тем, чтобы система своевременно предпринимала правильные шаги, и делала это в нужной последовательности и с требуемой интенсивностью. Уделяет внимание деталям, организует процесс и следит за тем, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам.

Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. С первого взгляда видит проблемы, заложенные в идее. Он зорко следит за деталями. Он очень организован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена до конца [1, с. 66 - 67].

Предприниматель paEi – делает организацию результативной в долгосрочной перспективе, анализирует изменения внешних условий, значимых для организации. Вырабатывает планы и определяет образы действий. Творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Он должен уметь опережать события и предвидеть будущее, чтобы готовить организацию к грядущим изменениям. Это значит, что он готов рисковать.

Предприниматель знает, чего он хочет и почему. Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность направлена на то, чтобы сделать результат реальностью [1, с. 90 - 95].

Интегратор paeI – формирует культуру организации, а культура сплачивает людей. С точки зрения интегратора, мы работаем не как группа индивидов, а как команда.

Интегратор стремится обеспечить бесперебойное функционирование системы, налаживая отношения между людьми. Он умеет слушать и помогает людям внести свой вклад в общие идеи. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Она помогает принять решения, которое пользуется поддержкой тех, кто его внедряет, и тех, для кого значимы его последствия. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей [1, с. 127 - 128].

Таким образом, отметим области, в которых перечисленные выше стили руководства покажут наибольшую эффективность:

Производитель – в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Стандартные задачи HR – менеджмента: рекрутмент, оценка и расстановка персонала, обучение и развитие, мотивация и компенсации.

Администратор – в правильном ведении делопроизводства и документооборота, соблюдении Трудового кодекса и иных правовых и нормативных актов, регламентирующих отношения в сфере труда.

Предприниматель – в формировании перспективной стратегии управления трудовыми ресурсами, развитии и внедрении новых или отсутствующих менеджерских практик инструментов (например, систем оплаты труда, оценки персонала).

Интегратор – в развитии благоприятной корпоративной культуры, мониторинге организационного климата, обеспечении моральных факторов мотивации персонала.

Таким образом, на основе выше сказанного, можно сделать вывод о том, что оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. В частности, правильна мысль «... умение руководить – это умение менять стиль руководства». В самом деле, ни один из стилей руководства не должен накрепко «приклеиваться» к руководителю. Стиль должен быть динамичным.

Руководитель организации может существенно влиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, от чего во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2.Анализ стиля руководства в ООО «СОНО»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «СОНО»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «СОНО» работает с 1991 года и подотчетно Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №8 по Санкт-Петербургу.

Уставный фонд сформирован в полном объёме и составляет 10 000 рос. р.

ООО «СОНО» работает в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления.

А также реализует:

1. Детали, узлы и запасные части кузовов автотранспортных средств.
2. Детали, узлы и запасные части для трансмиссий автомобилей и автотранспортных средств.
3. Детали, узлы и запасные части рулевого управления и подвесок автомобилей и автотранспортных средств.
4. Детали, узлы и запасные части тормозных систем автомобилей и автотранспортных средств.
5. Электрическое и электронное оборудование автомобилей и автотранспортных средств.
6. Контрольно-измерительные приборы и панели автомобилей и автотранспортных средств.
7. Дополнительное оборудование и принадлежности автомобилей и автотранспортных средств.
8. Автозапчасти, компоненты и запасные части кузовов автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
9. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части трансмиссий, рулевого управления, тормозов, подвески автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
10. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части двигателя, топливной системы, выхлопной и охлаждающей системы, систем нагревания и кондиционирования воздуха автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
11. Электрооборудование, аккумуляторы для автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).