Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИ).pdf

Традиции в этих компаниях связаны с реорганизацией, маркетинговыми мероприятиями, званиями, ростом и т.д. Эти основные ценности и убеждения, а также истории, связанные с героями и традициями, определяют важных персон в организации и тех, кого компания хочет привлечь. Например, если компания ценит финансовые показатели превыше всего, то все её истории, мифы и традцици могут заключаться в том, как герой сэкономил 5% от сделки с поставщиком. Или если вы сосредоточены на создании новаторского продукта, то герои, истории и традиции будут вертеться вокруг новаторских продуктовых решений (например, легенды Apple о разработке Mac, iPod, iPhone).

Как хакнуть корпоративную культуру. Для того чтобы инновации происходили в соответствии с проектом, а не в виде исключения, компаниям необходимо уметь «взламывать» корпоративную культуру. Процесс похож на ведение психологической войны в своей же компании. Его необходимо продумать и просчитать в соответствии с финансовым и HR-отделом. Оцените существующие ценности и взгляды вашей компании с точки зрения сотрудников.

Разъяснить необходимость в новых ценностях и переключить сотрудников на новый тип мышления не просто. Для начала стоит продумать новые ценности и взгляды, которыми компания собирается руководствоваться в дальнейшем. Спланируйте и согласуйте свои попытки создать новый список историй, героев и традиций, основанных на этих ценностях.

Одновременно с созданием новой культуры соотнесите систему вознаграждений компании (планы зарплат, бонусы, маркетинговые мероприятия и т.д.) с новыми ценностями. Невозможность скорректировать поощрительную систему обрекает на неудачу любые последующие перемены в культуре компании. Для создания обновлённой культуры нужны герои и истории о сотрудниках, которые создают новые бизнес-модели, новые продукты и новых покупателей.

Истории о новых линейках продукции возникают из безумных идей. Или героев в духе менеджера старой закалки, который продолжает отсылать успешные команды в корпоративный инкубатор; или подразделения топ-менеджеров, которые переняли и внедрили приобретённый продукт и выстроили из него успешную линейку; или команду разработчиков, которые вышли из здания, заметили потребность клиента и создали для него продукт — всё это заканчивается новым подразделением.

Традиции и вознаграждения должны поддерживать такой вид новаторских решений (а не просто существующие обязательства). Перемена культуры почти всегда сопряжена с проблемами — сопротивлением изменениям, моральным износом (мир меняется, но не наши ценности), противоречивостью (мы даём словесные обещания по поводу наших ценностей, но на самом деле не выполняем их). Однако если взломать культуру и укрепить её, изменив систему вознаграждений, то все получится. Результатом инновационной культуры является огромная компания с общими целями, которая может двигаться дальше стремительно, проворно и страстно.^[18]

---

Корпоративная культура организации формируется с первых дней ее деятельности, даже если никаких целенаправленных действий для этого не предпринимается. Спонтанно сформированная корпоративная культура, как правило, является отражением представлений руководства о поведенческих принципах и общих ценностях, которым должны следовать сотрудники предприятия.

С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации. Кроме того, совершенствование корпоративной культуры в 2016 году или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

- снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

- равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

- отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

- сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

- снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

- высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;

- потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Наличие нескольких таких тревожных признаков, и, тем более, когда присутствуют они все, явно свидетельствует, что совершенствование корпоративной культуры компании является условием ее выживания и конкурентоспособности.

Зачем совершенствовать корпоративную культуру в 2016 году Корпоративная культура компании является объединяющей коллектив ее работников основой. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая.

Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, максимально адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянной совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к ее текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

---

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны.

Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

Совершенствование корпоративной культуры в 2016 году, да и всегда, экономически выгодно еще и тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне.

Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой. Как HR-департаменту повышать стоимость организации? Узнайте из материала «Через сотрудников влияйте на инвесторов и клиентов».

Методы совершенствования корпоративной культуры Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании:

- основные ценности, разделяемые большинством ее сотрудников; принятые в компании нормы и правила внутреннего и внешнего взаимодействия, поведения на рабочих местах;

- используемый стиль управления;

- сложившиеся традиции;

- особенности информационных потоков и коммуникационного взаимодействия, в том числе и неформального;

- понимание и принятие сотрудниками миссии предприятия, его стратегических целей и задач;

- понимание и принятие сотрудниками действующих ценностей и поведенческих стандартов;

- инициативность работников, их готовность к генерированию идей, заинтересованность в выполнении стратегических целей компании;

- ответственность работников за результаты своей деятельности;

- готовность к новшествам и инновациям;

- степень лояльности предприятию.

Корпоративная культура и ее составляющие могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, создание фокус-групп тестирование и проведение интервью.

---

После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке. Прежде всего, должна быть четко сформулирована миссия и стратегия деятельности компании, персонал должен понимать и одинаково видеть цели ее деятельности, разделять существующие корпоративные ценности. ^[19]

После обсуждения с коллективом, необходимо разработать кодекс Корпоративного поведения, с которым ознакомить как тех, кто уже давно работает в организации, так и тех, кто будет являться соискателем. Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается: в улучшении социально-психологического климата в коллективе; проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала; внедрении специализированного программного обеспечения; по возможности, в создании новой должности «специалист по корпоративной культуре».

.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемная ситуация, отражающая процессы трансформаций в обществе, характеризуется многомерностью функциональных связей, которые включают не только привычные механистические линеарные связи между членами организации, но и межличностные отношения.

Изменение отношения руководства к работникам организации происходит в направлении от строгого рационализма и расчетливости, предполагающих опору на привычные и рутинные действия, к включению эмоциональных и личностных компонент в процессы управления персоналом, заинтересованному привлечению его к решению общих проблем и задач.

Использование антропологических, а не технократических оснований формирования культуры организации позволяют решать проблемную ситуацию в процессе профессионального функционирования индивида или группы людей, с одновременными структурными изменениями методами проб и ошибок, заимствованием новых образцов, целенаправленным проектированием. Такому процессу формирования конструктивной позитивной среды организации соответствует и определенная корпоративная культура, которая способствует параллельному преодолению устаревших стереотипов, формированию и укреплению новых, с учетом того, что организация по своей природе имеет естественную ориентацию на упорядоченность.

---

В процессе преодоления проблемной ситуации на групповом уровне действия и взаимодействия индивидов становятся разноориентированными, а их интерпретации проблемной ситуации разнородными. Поскольку решение проблемы не может быть мгновенным и предполагает определенные затраты ресурсов и времени, конструктивная динамика организации зависит от рациональности решений и соответствующих действий ее членов. Например, отсутствие или не освоенность паттернов поведения или инерционное воспроизведение стереотипов даже при негативных последствиях, как на индивидуальном, так и на групповом уровнях, могут лишь ухудшить ситуацию.

В этой ситуации неизбежно целенаправленное изменение как корпоративной, так и организационной культуры, которое должно осуществляться постепенно или стадийно. Эти изменения организационной культуры должны формировать ключевые фигуры, определяющие основные ценностные ориентиры и формы организационных взаимодействий и отношений. Как правило, этими фигурами являются руководители или группа руководителей-лидеров.

Соответственно, трансляторами культурных изменений становятся представители среднего уровня управления, которые играют важную роль в их распространении, поддержании или изменении.

В заключение хотелось бы подчеркнуть актуальность и своевременность рассматриваемой темы, его значимость для развития общества в целом и такой его институциональной единицы как организация, поскольку основанием современной культуры организации является признание того, что организация является продуктом функциональных взаимодействий и межличностных отношений, а не выражением объективного естественного порядка.

Необходимость эффективного управления хозяйственной культурой общества требует изменения и корпоративной культуры и, соответственно, организационных структур. В постиндустриальную эпоху требуется не простой квалифицированный наемный исполнитель, встроенный в иерархическую бюрократическую структуру, а индивид, обладающий определенной свободой и наделенный ответственностью и личностно причастный к решению общих проблем и задач организации.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации : офиц. текст. – М. : Маркетинг, 2013.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. — М., 2012
3. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
4. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
5. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013)
6. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011
7. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012.
8. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013
9. Дейнега В.Н. Моделирование эффективной модели внутреннего контроля современной российской корпорации // Экономика и предпринимательство. 2014.
10. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014.
11. Гулимова А.Н. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012
12. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013.
13. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015
14. Куштанок С.А., Спирина С.Г. Финансовая устойчивость экономических субъектов: ядро экономической безопасности страны // Новые технологии. 2014
15. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011
16. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012.
17. Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012
18. Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально-экономической деятельности в корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015.
19. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012
20. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013
21. Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013

---