Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИ).pdf

Для этого будут использованы ситуативный подход, дифференцирование текущей ситуации на рутинную и проблемную, выделение характера группового социокультурного реагирования на ситуацию в процессе взаимодействия и коммуникаций в рамках организации. Очевидно также, что необходимо учитывать и текущее состояние общества в целом, динамику его культуры.

Следует отметить, что в рутинной ситуации индивиды в рамках организации всегда могут найти устойчивые образцы решения проблемы или задачи, их профессиональные роли точно соответствуют дихотомии «начальник/подчиненный», они заучены и требуют от индивида дополнительных усилий только при необходимости его продвижения по карьерной лестнице.

Однако в настоящее время во всех развитых странах наблюдаются процессы трансформации, сопровождающиеся кризисами, которые характеризуются множественной напряженностью экономических, социально-организационных и символических отношений, формированием проблемных ситуаций, когда сложившиеся нормы и паттерны поведения не являются рациональными и эффективными. В такой ситуации люди неизбежно должны выбрать для себя наиболее приемлемый тип интеграции. Об одном из них – социальном обмане – уже упоминалось ранее^[8].

Изучая деятельность многонациональных корпораций или коллективов (MNG), P. Melessen выделил в процессе слияния или поглощения компаний такие стадии аккультурации на индивидуальном и групповом уровнях как контакт, конфликт и адаптация.^[9]

В целом аккультурацию он определяет как «изменения, индуцированные в двух культурных системах в результате двухсторонней диффузии элементов культуры». Подчеркивая, что во время слияния обе стороны много раз могут менять способы аккультурации. P. Melessen выделяет 4 способа аккультурации: интеграция, ассимиляция, сепарация и декультурация. Если обе стороны хотят сотрудничать и сохранить собственную культуру, имеет место интеграция. Если стороны хотят сохранить собственные культуры, но одна из сторон считает сотрудничество неинтересным, это приводит к сепарации.

Если обе стороны хотят сотрудничать, и одна из сторон не стремится сохранить собственную культуру, результатом будет ассимиляция. В этом случае правящей будет культура другой стороны. Наконец, в случае, когда одна из сторон не хочет сотрудничать и не желает сохранить собственную культуру, она неизбежно окажется перед декультурацией^[10].

---

Для успешного слияния компаний стратегии обеих сторон должны быть конгруэнтными, направленными на получение одного и того же результата. Если стратегии отличаются, это приводит к стрессовой аккультурации, появлению новой установки и, следовательно, другому способу аккультурации. Очевидно, что в ситуации слияния или поглощения компаний лидерские функции будет выполнять организация с более сильной корпоративной культурой, и членам такого коллектива легче ассимилироваться или адаптироваться к новым условиям и организационной среде^[11].

В зависимости от степени привлекательности организационной культуры были выделены 4 способа интегрирования в организационную культуру: природная идентификация, социализация, селективная и расчетная идентификация. Эти способы аккультурации могут быть отражением и стилей трансляции или наследования организационных культурных ценностей.

1.3 Этапы развития корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

- заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,

- уменьшение непродуктивных затрат времени,

- повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников,

Рост экономической эффективности бизнеса. Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления.

Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры; Как происходит развитие корпоративной культуры организации;

Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.

Управление корпоративной культурой – непрерывный процесс. Ее феномен и способствует порождению вокруг корпоративной культуры немалого количества различных мифов.

Одним из распространенных является тот, что корпоративная культура – некая данность, на которую невозможно влиять.

Имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса. Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Ведь гораздо сложнее будет изменить корпоративную культуру, если ваша компания функционирует давно. Тем не менее, и это возможно. Но единственное, что особо важно сделать до начала развития корпоративной культуры организации – это определиться с базовыми установками, сформулировать видение и миссию, поставить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие компании.

---

Управление корпоративной культурой – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации. ^[12]

Исследования показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям. Читайте об этом в материале «Работодателям придется заняться корпоративной культурой. К этому подталкивают соискатели». Этапы развития корпоративной культуры Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.

1. Этап формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные.

Подобное поведение дезорганизует персонал. Не подходят и действия по принципу « и один в поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании. Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю меру ответственности. Как правило, руководителям не нужно объяснять, для чего необходимо формировать корпоративную культуру. Если в вашей компании противоположная ситуация, вот Способы убедить топ-менеджеров, что нужно заняться организационной культурой.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании. Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться.

Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации.

---

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры. Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации.

Определенную долю ответственности за проведение мероприятия, вызывающего наибольший интерес, должен взять на себя каждый из топ-менеджеров компании. При этом обязательным является постоянное информирование всех членов коллектива, для чего это нужно и к чему может привести. Исполнение этой задачи должно стать обязанностью HR-департамента. Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании. ^[13]

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе.

Развитие корпоративной культуры организации – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании.

И подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем. И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума.

Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству. В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса.

И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий.

---

Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЁ ИЗМЕНЕНИЯ

2.1. Корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия

Современные условия рыночного хозяйствования, происходящие сегодня в мире, дают мощный импульс развитию интеграционной хозяйственной деятельности на уровне субъектов хозяйствования, а растущий уровень международной конкуренции вынуждает предприятия искать пути объединения потенциалов в борьбе за выживание и рыночное сотрудничество. Именно в этих условиях корпоративная культура приобретает новые формы, которые определяют развитие дополнительных инструментов не только макроэкономического воздействия, но и внутрикорпоративного управления.

В современных условиях конкуренция приобретает глобальный характер, где главной целью функционирования большинства хозяйствующих субъектов становится достижение мировых стандартов. Сложившаяся ситуация объективно характеризуется усложнением хозяйственных связей, нестабильной внешней средой, трудностями при достижении требуемой эффективности. В этой связи, хозяйственная деятельность корпораций, как наиболее распространенной формы управления крупным капиталом, приобретает особое значение^[14].

Корпорация представляет собой вид экономического сотрудничества, проявляющийся в создании материнской компании с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности.

Принципиальное значение имеют формы и методы управления корпорацией, основанные на объективном анализе важнейших сторон деятельности всех образующих ее элементов. На наш взгляд, целесообразно выделять устойчивость как одну из характеристик хозяйственной деятельности корпорации и важнейший фактор ее функционирования и развития.

Сегодня становится очевидным, что экономическое развитие страны достижимо только при устойчивости ее структурных элементов, к числу которых относятся и корпорации. Устойчивость каждой отдельной корпорации позволяет всей хозяйственной системе страны не только сохранить ее потенциал, но и обеспечить ее качественный подъем и выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными товарами.^[15]

---