Файл: «Корпоративная культура в организации»(Теоретические основы развития корпоративной культуры).pdf

Приложение 12

Рисунок 1 - Средине значения по факторам, составленные по результатам диагностики организационной культуры

Рисунок 2 - Результаты тестирования по методике семантического дифференциала

Приложение 13

Рисунок 1 - Значения по факторам в разрезе статусных категорий работников ООО «Прогресстех»

Приложение 14

Таблица 1 - Модель «эффективного менеджера»

№	Качества менеджера (интеллектуальные, деловые, коммуникативные, этические)	Оценка в %
1	Получать удовольствие от работы	98
2	Иметь дружеские отношения с сотрудниками	80
3	Использовать подчинённых в интересах предприятия	5
4	Применять «силовое давление» в соответствующих ситуациях	10
5	Быть гуманистичным	100
6	Быть целеустремлённым	95
7	Испытывать неудовлетворённость результатами	7
8	Уметь делегировать полномочия	75
9	Знать законодательство	100
10	Знать специфику деятельности предприятия	100
11	Иметь ориентацию на достижение поставленных задач	90
12	Способность быстро усваивать новое и изменяться	60

Рис. 1 - Модель «эффективного менеджера»

Приложение 15

Информационная стадия

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для ООО «Прогресстех» важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

---

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов. Напомним, что

персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам. Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

---

Ориентируясь на результаты проведенной диагностики, акцентируем внимание на формировании принципиально важных в сегодняшних условиях ценностей, стимулирующих адаптивную способность организации посредством регламентации и развития внутренних интеракций. В качестве целевого ориентира выступают декларируемые ценности: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «командный дух», «ориентация на результат».

Приложение 16

Описание КФК

Кроссфункциональная команда, в дальнейшем КФК, представляет собой рабочую группу, созданную для решения определенной производственной проблемы, которая затрагивает сферы ответственности и интересы нескольких подразделений ООО «Прогресстех». Специфика КФК заключается в том, что в нее включены представители различных заинтересованных структур, которые совместно обсуждают возникшие вопросы и находят компромиссные пути решения.

Введение подобного механизма взаимодействий позволяет уйти от «окопного» характера работы и сосредоточиться на интересах ООО «Прогресстех» в целом, учитывая при этом проблемы и потребности отдельных подразделений.

Одна из целей формирования КФК заключается в демонстрации того, что все подразделения работают на достижение одной общей цели - успеха ООО «Прогресстех» и на нее надо ориентироваться в первую очередь.

Практическими задачами реализации этой программы является развитие внутренних взаимодействий между подразделениями, обучение эффективным практикам ведения дел и решения поставленных задач в русле интересов ООО «Прогресстех».

В данном контексте КФК - корпоративный механизм, позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов. Именно это содержание является ключевым моментом представленной программы, КФК это не просто новый проект или новая структура, а, в первую очередь, это эффективная практика внутрифирменных интеракций.

Следовательно, в качестве идеального результата этой программы, можно рассматривать укоренение такого способа решения внутренних проблем, при котором формирование КФК происходило бы не посредством влияния руководства, а путем сознательной инициативы работников ООО «Прогресстех», что, в свою очередь, свидетельствовало бы о заметном позитивном сдвиге в сторону формирования корпоративной ценности «командного духа».

Приложение 17

Таблица 1 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника

---

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	3%-ное снижение в продолжение 2 месяцев при средней выработке в месяц 123,69 тыс.руб./чел.		7,42
Время на собеседование с увольняюшимся, затраченное интервьюерами	30 мин. руководителя отдела (357,14 руб./час) и 30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,30
Документальное оформление	30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,12
Наем нового работника
Подача объявления	30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,12
Проверка рекомендаций	2 часа специалиста (238,10 руб./час)		0,48
Собеседование с кандидатами	2 часа специалиста (238,10 руб./час) и 1 час по ставке руководителя (357,14 руб./час)		0,83
Оформление личного дела	3 часа специалиста (238,10 руб./час)		0,71
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	30 мин. специалиста (238,10 руб./час)		0,12
Обучение (обучение на рабочем месте)
время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов		4,76
время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 178,57 руб./час		1,79
дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 178,57 руб./час		3,57
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 10% от нормативной в течение 2 месяцев		24,74
Итого			44,96

---

Приложение 18

Таблица 1 - Затраты на реализацию рекомендаций

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
Внедрение КФК
Оплата труда участников КФК (5 чел.)	Решение 1 проблемы длится 10 дней, стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 10 * 5 / 1000	95,24
Разработка моделей компетенций
Оплата труда сотрудника отдела кадров (1 чел.)	1 мес., стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 21 / 1000	40,00
Разработка модели проведения преобразований
Оплата труда участников группы (3 чел.)	10 дней, стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 10 * 3 / 1000	57,14
Разработка критериев поощрения и наказаний
Оплата труда сотрудника отдела кадров (1 чел.)	14 дней, стоимость 1 часа работы – 238,10 руб.	238,10 * 8 * 14 / 1000	26,67
Итого			219,05

1. Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В.Смирнова, Ю.Воскресенская // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - C.102-107. ↑

2. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.150-153. ↑

3. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения // Аспирант и соискатель. - 2011. - N 5. - С.84-87 ↑

4. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106. ↑

5. Касабуцкая К.С. Корпоративная культура труда как фактор социальной интеграции / Социальная

   дифференциация и социальная политика в России и Китае: сравнительный анализ. Сб. статей / Под

   ред. Н.Г. Скворцова, Ю. Кепина. – СПб.: Астерион, 2008. – С. 159–162. ↑

6. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106. ↑

7. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 12. ↑

8. Бердинская И.В. Корпоративная культура: коммуникационные парадигмы // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2007. - N 4. - С.6-11. ↑

---