Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мотивация как функция управления).pdf

В структуру мотива входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо или вознаграждение, способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Руководитель может сформулировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;

3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых благ [11, с. 74].

Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

1.3 Мотивационная структура предприятия

Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии:

- инструментальная;

- профессиональная;

- патриотическая;

- хозяйская;

- люмпенизированная.

Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия.

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе, главным образом, заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко, в его понимании, оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит, скорее, основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства, хотя и эти соображения ему не чужды. Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием – собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей степени он будет поддерживать приход стороннего бизнесмена, поскольку потерять свое рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работникам более высокие доходы [7].

Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное – интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение – собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем участии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководителей.

Хозяйская мотивационная группа – одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной, она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять – он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере «экономизации» внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.

Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок при условии, чтобы другие не получали намного больше, чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа – страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за «сильную» власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ [7].

2 Анализ и направления совершенствования мотивации труда

2.1. Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

Республиканское унитарное предприятие (РУП) «Белспецконтракт» – небольшая организация, основным видом экономической деятельности которой является деятельность агентов по торговле товарами широкого ассортимента, реализация высвобождаемых материальных ресурсов Вооруженных Сил Республики Беларусь. Численность персонала предприятия на сегодняшний день составляет 21 человек. Структура управления предприятием – линейно-функциональная.

Организация деятельности РУП «Белспецконтракт» заключается в реализации автомобильной техники, ремкомплектов и запасных частей к ней, прицепов и полуприцепов, дорожно-строительной техники, кранов башенных, электрокаров, спецтехники, медицинской техники и имущества, техники и имущества ветеринарного управления, техники и имущества продовольственного управления, техники и имущества вещевого управления, техники и имущества химического управления, приборов, лодок резиновых, палаток, парашютов и куполов, связных и радиочастотных кабелей, бочек, канистр, перекачивающих станций, ЖД-цистерн и многого другого – всего более 1000 наименований

Структура организации является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей организации.

Основными поставщиками товаров являются: соединения, воинские части и организации Министерства обороны, Вооруженных Сил, других войск, воинских формирований и военизированных организаций Республики Беларусь.

Взаимоотношения РУП «Белспецконтракт» с названными партнерами строятся на договорной основе, в рамках которой определяются все условия сотрудничества.

РУП «Белспецконтракт» возглавляет директор. Наем директора осуществляется по контракту, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Директор самостоятельно решает возложенные на него вопросы деятельности предприятия.

Связь между директором и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа.

В целом, структура управления РУП «Белспецконтракт» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство предприятием.

Основными функциями управления на РУП «Белспецконтракт» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления - высшем, среднем и нижнем уровнях и во всех видах деятельности предприятия.

Рассмотрим действующую систему мотивации в управлении РУП «Белспецконтракт», ее роль, состояние, анализ и направления совершенствования.

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная и моральная. Анализируя фонд оплаты труда, можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за отчетный период были наиболее высокими и в течение года составили 22 млн. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

2.2 Оценка эффективности системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

На исследуемом предприятии связь между результатами своего труда и его оплатой не видит большинство работающих в РУП «Белспецконтракт» - слабой эту связь назвали 27,9% опрошенных и 55,5% затруднились ответить.

Когда руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием дня определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре предприятия, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всего предприятия.

Среди факторов, оказывающих влияние на размер оплаты труда на РУП «Белспецконтракт», опрошенными были названы уровень квалификации (22,0%). Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Всё многообразие составных частей системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт» представлено только фиксированной зарплатой и оплатой по больничным листам.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В процессе проведения исследования на РУП «Белспецконтракт» было выявлено, что моральному поощрению в данной организации не уделяется большого внимания. Из всех видов моральных поощрений была использована лишь устная благодарность - ею были отмечены 38,9% опрошенных. Не получили никакого морального поощрения за последнее время 50% работников. Было выявлено, что сами работники либо затруднились чётко определить своё отношение к моральному поощрению (44,4%), либо не очень высоко его оценивают (11,1%).

По существу группа респондентов, затруднившаяся определить отношение к моральному поощрению и группа тех, кто в последнее время никак не был отмечен этим видом поощрения, совпадают. Иначе говоря, такое большое количество затруднившихся с ответом на данный вопрос можно объяснить тем, что они никогда его здесь не получали. Поэтому руководству РУП «Белспецконтракт» необходимо уделить самое пристальное внимание вопросу морального поощрения. Если не уделять этой проблеме должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежительного отношения к человеческой психологии и закономерностям, определяющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться.