Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мотивация как функция управления).pdf

4 Социально-психологический климат.

Все меры по развитию системы мотивации персонала на РУП «Белспецконтракт» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии РУП «Белспецконтракт» может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы на РУП «Белспецконтракт» являются:

поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников; критерии отбора в организацию; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития предприятия. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие предприятия не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», «выращивать», формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

5 Информирование работников

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в РУП «Белспецконтракт» могут быть названы следующие:

1 Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2 Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3 Доска для объявлений, на которой помешается информация по следующим разделам:

- информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

- приказы и распоряжения по организации;

- персональная информация (поздравления, поощрения и др.).

4 Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством.

5 Локальная компьютерная сеть, по которой до членов организации с заранее определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

6 Внутренний корпоративный сайт.

Имеется в виду сайт, доступ к которому имеют только сотрудники компании. Это прекрасная возможность для объединения людей и создания общего информационного поля на постоянной, а не периодической основе. Такой сайт может включать в себя и некую анонимную «книгу жалоб и предложений» для своих же сотрудников.

7 В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

8 Создание собственного журнала, выходящего от одного раза в месяц до одного раза в год. Надо сказать, что нынешние технические возможности позволяют сделать это своими силами, не требуя значительных затрат. На РУП «Белспецконтракт» такой вид информационного канала можно использовать при поздравлении сотрудников.

Заключение

Из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в основе мотивации лежит движущая сила внутри самого индивида, которая побуждает его стремиться к достижению какой-либо цели для удовлетворения своих потребностей или реализации ожиданий. Человек постоянно испытывает великое множество различных, постоянно меняющихся и часто противоречащих друг другу потребностей, которые он стремится всевозможными способами удовлетворить. Одной из наиболее удачных классификаций потребностей и ожиданий человека в его трудовой деятельности является подразделение их на экономические, внутренние и социальные.

Проведённый анализ системы мотивации на РУП «Белспецконтракт» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1 Развитие системы материального стимулирования.

2 Внедрение нематериальных методов стимулирования

3 Планирование карьеры.

4 Социально-психологический климат.

5 Информирование работников

Для успешной мотивации персонала необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.

Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.

Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.

Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.

Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.

Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а не исходя из занимаемой должности.

Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.

Создать благоприятный климат в организации.

Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.

Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

Список используемых источников

1 Балдин, И.В. Менеджмент. Анализ управленческих функций [Текст]: учебное пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. – Мн.: БГЭУ, 2013г. – 306с.

2 Беляцкий, Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства [Текст]: практическое пособие руководителя. Изд. доп. / Н.П. Беляцкий – Мн.: Амалфея, 2014. – 340 с.

3 Беляцкий, Н.П. Менеджмент: стиль лидерства [Текст]: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий – Мн.: Тэхналогiя 2015. – 302 с.

4 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для студентов вузов. – 2-е изд / Н.П. Беляцкий – Мн.: Современная школа, 2015. – 352 с.