Файл: Показатели (оценка) эффективности организационных структур (на примере структуры ООО «Транспортные услуги»).pdf

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность^[15].

Командная структура - способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов^[16].

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации). Эта структура представляет непрерывно меняющееся объединение проектных команд, сформированных для реализации отдельного проекта. Их создает и объединяет корпоративный центр^[17]. Многие организации используют проектные команды как дополнение к основной организационной структуре (специальные группы для достижения прогрессивных изменений или развития направлений, где базовая структура организации неэффективна)^[18].

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

1.2. Информационная основа исследования организационной структуры управления предприятием

Структуру управления предприятие рассматривают как конфигурацию разделения и кооперации управленческой деятельности, в границах чего происходит процесс управления. В настоящее время отечественные предприятия сталкиваются проблемой низкой эффективности управления, что обуславливает актуальность оценки их эффективности в целях разработки направлений совершенствования.

Информационной основой исследования организационных структур управления являются нормативные, организационные, распорядительные, справочно-информационные документы.

Таблица 2

Классификация нормативно-методических документов, являющихся информационной основой исследования организационных структур^[19]

Основными структурообразующими документами, обеспечивающими деятельность предприятия, являются устав, договор, штатное расписание, должностные инструкции, положения о подразделениях, положение об организационной структуре.

1.3. Показатели оценки эффективности организационной структуры управления предприятием

Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием направлена на выявление ее способности обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели).

Такая оценка проводится с использование коэффициента механизма управления, расчет осуществляется на основе метода ранжирования частных показателей по формуле:

Кму = ∑qi * Ai (1)

где qi - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы предприятия);

Ai - оценка в баллах по шкале от 1 до m^[20].

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

• 0-3 - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;
• 3-6 - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;
• 6-8 - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;
• 8-10 - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

В качестве частных показателей выступают следующие: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки может быть использован экспертный метод.

1.4. Методы исследования организационной структуры управления предприятием

В целях оценки эффективности организационной структуры предприятия может быть использована методика, предложенная Н.Н. Федоровой^[21].

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. На этом этапе анализируются основные структурообразующие документы; делается вывод о том, насколько они позволяют выстроить эффективную систему управления и контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления. Цель анализа - оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации. В качестве метода исследования используется матрица взаимосвязи и
взаимообусловленности структурных подразделений. Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности предприятия обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Этап 3. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей). Цель анализа - оценка степени применения системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, обнаружение причин рассогласования результата и цели в проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления совокупности условий ее функционирования во внешней среде. Методом исследования на этом этапе является SWOT-­анализ.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Цель анализа - оценка способности организационной структуры управления обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму).

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре. Цель анализа - оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности организационной структуры может быть проведена только с позиции ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации → объем и тип производства → технологические факторы → организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура → финансовая структура → организационная структура^[22].

Выводы

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Актуальность оценки структур управления обусловлена тем, что в настоящее время многие отечественные предприятия сталкиваются проблемой их низкой эффективности. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием направлена на выявление ее способности обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах.

Информационной основой исследования организационных структур управления являются нормативные, организационные, распорядительные, справочно-информационные документы.

В целях оценки эффективности организационной структуры предприятия может быть использована методика, предложенная Н. Н. Федоровой, и включающая пять этапов:

1) анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента;

2) анализ целостности объекта управления;

3) анализ внешней эффективности организации;

4) анализ внутренней эффективности организации;

5) анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

2.1. Краткая характеристика ООО «Транспортные услуги»

ООО «Транспортные услуги» создано 29 декабря 2011 г.

Адрес государственной регистрации предприятия: Владимирская область, г. Владимир, ул. Зеленая, д. 73, оф. 197.

Направления деятельности предприятия:

• обеспечение сервиса по доставке груза от двери до двери, крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия;
• отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров;
• автоперевозка грузов;
• страхование и отслеживание всех видов грузов;
• услуги таможенного оформления грузов.