Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия в системе стратегического управления).pdf

• стратегия, ориентированная на улучшение качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;

• стратегия сокращения издержек производства — направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

• децентрализованная — учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

• централизованная — для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали «давления» на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс еереализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх:

Подразделения ---------

► Собственная стратегия и план мероприятий

► Интеграция в единый план организации;

1. сверху — вниз:

Руководство -----------

► Стратегия развития ---------

► Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

▪ условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

▪ формы и методы регулирования трудовых отношений;

▪ методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

▪ установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

▪ политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

▪ профориентация и адаптация персонала;

▪ меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

▪ совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

▪ разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

▪ новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

▪ разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

▪ совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

▪ разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

▪ меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

▪ разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

▪ совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

▪ мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

2. Кадровая стратегия управления в бизнесе

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для такого, дабы отметить разность меж текущим управлением на уровне изготовления и управлением, осуществляемым на высочайшем уровне. Надобность фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в критериях ведения бизнеса. Основной мыслью, отображающей суть перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль надобности перенесения центра интереса высочайшего управления на окружение, и вовремя отклика на происходящие в нем конфигурации. [7]

Идет по этапу обозначения, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» нередко применяются как синонимы, но абсолютная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной почвой — определениями «управление» и «менеджмент». Есть большое количество определений мнения «управление». В общем облике, управление — это работа, нацеленная на достижение конкретных целей. Термин «управление» обширнее, чем «менеджмент», и используется в различных сферах людской работы, в живых и неживых системах: к примеру, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английский текст «management», в переводе на русский язык «управление», наименее универсально в сопоставлении с русским и относится лишь только к административному управлению. [8]

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на кадровый потенциал как базу организации, направляет на производственную работу по требованию покупателей, гибко откликается и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие в случае конкурентных превосходств, выделяет вероятность организации выносить все тяготы в длительной возможности, достигая при данном собственных целей.

2.1 Рубежи становления стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами буквально десятилетие претерпевало немаловажные конфигурации. Менялись обстоятельства ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача в новом ключе улаживать вопросы целей, к розыску средств выживания в конкурентной борьбе. И любое одно понятие стратегического управления компанией обретало определенное значение, нередко диаметральное, которое вкладывался в него раньше. [9]

Стратегическое управление 50—60-х в годах ХХ века давало собой долгосрочное планирование изготовления продукции и освоения рынков. Приблизительно в это время долговременные намерения попали в середину интереса при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы значимо поменялось значение стратегического выбора. Это уже не фиксация намерений изготовления на длительную перспективу, а выбор, касающийся возможности лишить собственную индивидуальность, вследствие конфронтации потребительских ценностей. [24]

В 80-е годы. Динамизм наружной среды так усложнил задачу, что переменам, которые происходят во всех сферах социальной жизни, собственно создание потенциала конфигурации, возможности компании подобающим образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения компании. В начале стратегическое выполнение, а затем стратегическое управление бесповоротно свели осознание стратегического поведения компании к этому управлению организацией, в то же время рассматривается и как начало грядущих перемен. Вот этим образом, заключение ориентируется образующимися жизненными обстоятельствами, но в то же время оно предполагает, собственно то что его выполнение надлежит не лишь только предоставить ответ на вызов со стороны окружения, но и гарантировать вероятность последующей удачной реакции на конфигурации, которые случаются в среде.

2.2. Современная стратегия управления персоналом

Функция управления персоналом сейчас потихоньку начинает переходить на принципиально новый уровень – от заключения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, содействующей достижению долговременных целей компании. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важный элемент данной системы.