Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия в системе стратегического управления).pdf

Введение

Возникновение свежих задач в управлении человеческими ресурсами, образующихся перед производственными предприятиями в передовых финансовых критериях всевозрастающей конкуренции меж товаропроизводителями и подъема притязаний покупателей к качеству продуктов и предложений. Финансовый упадок изготовления проявился не лишь только в понижении размеров производств и подъеме количества убыточных производственных компаний, но и оттоке обученных сотрудников в иные ветви отраслей, переориентации как молодежи, на примере образовательных учреждений на подготовку знатоков непроизводственных специальностей.

В образовавшейся истории производственные фирмы свежей формации, выпускающие сверх технологичную продукцию, не имеют все шансы улаживать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных наружным и внутренним условиям кадровых стратегий. Это приводит к недостающим по сопоставлению с другими государствами показателям финансового подъема, невысокому уровню оплаты труда, невысокой конкурентоспособности российской продукции на внутреннем и наружном рынках и плохому вкладывающему потенциалу экономики, который не разрешает в важной степени вводить современные технологии.

В образовавшейся истории производственным фирмам потребуются стратегические ориентиры и совместные расклады к заключению трудности управления квалифицированным персоналом в передовых критериях.

1. Кадровая стратегия в системе стратегического управления

1.1. Разработка и осуществление кадровых стратегий

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как частьстратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

• Где сейчас находится организация и ее персонал?

• В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

• Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

• Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

• Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

• Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

• Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;

• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

• создание возможностей эффективной реализации потенциала;

• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

• наличие гибкой системы организации работ;

• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• сотрудники организации;

• условия труда;

• структура персонала.

Существует большое количество подходов кдифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап планирования (выбора); этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Анализ внешней и внутренней среды организации проводится с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого действия.

Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

1.2. Практика и разработка во внедрение кадровых стратегий в системе стратегического управления организацией

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия — система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

• внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

• определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

• стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

• спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

1. стратегия инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

2. стратегия стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

3. стратегия вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

• инновационная — характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;