Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Сущность и понятие информационного обеспечения системы управления персоналом).pdf

Второй тип мотивирования основан на формировании определенной мотивационной структуры работников. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для руководителя мотивы действий работников или ослабить те мотивы, которые мешают эффективности деятельности отдельной личности и предприятия в целом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и его результаты появляются не сразу, а через определенный промежуток времени.

Формирование внутренней мотивационной системы требует больших усилий, знаний и способностей руководителя для его осуществления, однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивации. Но использование этого типа мотивации предъявляет требования и к самому руководителю, с точки зрения процесса самоменеджмента^[23].

Однако, теория и практика менеджмента показывает, что в основном российской наукой разрабатывается механизм формирования и использования системы вознаграждений, посредством внедрения различных форм оплаты труда, систем материального и социального поощрения, участие работников в собственности и прибыли. В то время как формирование внутренней системы трудовых мотивов рассматривается как процесс второстепенный, актуальность которого проявится только лишь после обеспечения материального благополучия населения^[24].

Следует отметить, что базовым элементом всей системы внутренней мотивации работников являются потребности человека.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные (низшие) и вторичные (высшие).

Анализируя теорию потребностей А. Малоу профессор Э.А. Уткина выразил мнение о том, что “данная иерархия не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться”, что свидетельствует об отсутствии учета индивидуальных особенностей мотивируемых^[25].

Результаты исследований отечественных ученых имеют много общего с теорией Альдерфера, который объединяет все потребности человека в три отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста^[26].

1.3 Методы мотивации персонала

Мотивация способствует повышению базовой производительности труда. Компании, сотрудники которой хорошо выполняют поставленные организационные или производственные задачи, в целом показывают лучшие результаты, а удовлетворенность трудовой деятельностью повышает доходы компании.

Для повышения профессиональной мотивации сотрудников используются следующие формы стимулирования профессиональной мотивации:

1. Материальные формы стимулирования мотивации. К данной форме стимулирования с одной стороны относится любое финансовое поощрение, а с другой наличие штрафов за невыполненные задачи.

Среди материальных методов стимулирования профессиональной мотивации можно выделить: денежное вознаграждение, неденежное вознаграждение, система штрафов.

В контексте денежного вознаграждения используются следующие тактики:

• повышение зарплаты,
• бонусы за перевыполнение плана,
• премии и надбавки,
• процент от продаж,
• льготы, соцпакет, страховка,
• крупные скидки на услуги/продукты предприятия,
• повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить.

Неденежное вознаграждение связано с реализацией корпоративных социальных проектов:

• внеочередные оплачиваемые отгулы,
• обучение, повышение квалификации за счет компании,
• путевки на отдых,
• билеты на различные культурные мероприятия,
• улучшение рабочего места специалиста.

Система штрафов предполагает:

• снятие премии с одного сотрудника или с целого отдела за низкие результаты,
• введение штрафных рабочих часов,
• материальное наказание за административные нарушения.

Главной целью наказания, как средства мотивации выступает предотвращение действий, который тем или иным образом нанести ущерб компании. Кода сотрудник осведомлен о том, что его в результате невыполнения поставленных задач с его зарплаты вычтут материальную компенсацию компании, он будет наиболее ответственно относится к своим обязанностям.

Важно понимать, что система штрафов не работает в контексте мести. Она эффективна в рамках оказания психологического воздействия. Так же следует отметить, что ее эффективность связана с системой поощрений, бонусов и премий. В отрыве от них система штрафов не работает. В данном случае должен соблюдаться баланс: за успехи - награждение, да промахи – разумное наказание.

2. Нематериальные формы стимулирования профессиональной мотивации сотрудников.

К эффективным видам и формам нематриальной мотивации относятся:

• участие в принятии стратегических решениях компании,
• фитбэк от руководства, которое отвечает на пожелания или претензии сотрудников,
• возможность карьерного роста,
• благоприятный психологический климат в организации,
• корпоративные мероприятия (банкеты, квесты, соревнования),
• публичное признание, открытая похвала за успехи,
• комфортные условия труда (обустроенное рабочее место, наличие спортзала, зона отдыха, массаж и т.д.).

3. Инновационные методики мотивирования

Существует разнообразные инновационные методы повышения работоспособности. Однако, условно их можно разделить на три базовые категории:

• Индивидуальная мотивация, ориентированная на работу с отдельным сотрудником.
• Моральная и психологическая мотивация применяется для удовлетворения базовых внутренних потребностей сотрудников компании.
• Организационная мотивация позволяет создать систему стимулов для сотрудников компании.

Осуществление индивидуальных методов мотивации специалистов возможно в таких формах, как:

• Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха работников компании.
• Празднование важных событий: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
• Назначение ответственного, который будет заниматься организацией мероприятий вне рабочего времени.
• Информирование трудового коллектива о индивидуальных достижениях каждого специалиста. Это можно осуществлять на планерках при помощи досок почета или выпуска корпоративной газеты.
• Проведение соревнований, где могут вручаться символические награды.

При помощи моральных и психологических методик мотивации можно оказать существенное влияние на профессиональное развитие специалиста и повышения уровня его работоспособности. Среди таких методик выделяются:

• Социальное диагностирование специалистов. Посредством диагностики можно установить ведущие социальные проблемы работников, при решении которых можно наиболее эффективнее воздействовать на персонал.
• Использование тренингов и соревнований, главной целью которых является выявление специалистов с лидерскими качествами.
• Организация особой атмосферы, выражается в цветовом оформлении кабинетов, использование релаксирующей музыки в помещениях для отдыха, а так же возможность использования креативности в решении типичных профессиональных задач.

Для морального поощрения используют:

• похвалу специалиста в присутствии его коллег;
• личную благодарность вышестоящего руководства, которая может быть представлена в устной или письменной форме.

Применение организационных методик мотивации позволяет систематизировать деятельность компании в целом. В группу организационных стимулов входят:

1) Организация совещаний и планерок, где принимает участие весь коллектив. При использовании таких стимулов, возможно, информировать сотрудников о задачах компании, а так же услышать мнение каждого, что в свою очередь оказывает благоприятное воздействие на вовлечение в процесс достижения общей цели всех сотрудников компании;

2) Администрирование выражается:

• в оформлении списка функциональных обязанностей персонала;
• в изучении нормативной базы, выраженной в рамках функционирования учреждения;
• в создании этического кодекса специалиста в условиях компании;
• в культуре взаимодействия с клиентами и коллегами;
• в формировании системы поощрений и наказаний, распространяющейся на весь персонал компании.

Подобные методики довольно востребованы в компаниях, где большую часть сотрудников необходимо принуждать трудиться, а руководство использует преимущественно тактику «кнута и пряника». Однако, если посмотреть с иной стороны, то четкое понимание собственных обязанностей, а также последствий их невыполнения, является необходимой переменной в работе любой компании;

3) Грейдирование, является одной из актуальных методик, направленных на повышения работоспособности сотрудников компании. Постпредством данного метода мотивации персонала появляется возможность сформировать иерархию специалистов в соответствии с их ценностью для компании, в соответствии, с чем впоследствии осуществляется расчетная система вознаграждения работы каждого специалиста. Критерии оценивания, которые применяются в грейдировании базируются на: квалификации специалистов, их образовании, ответственности, исполнительности и производительности.

Выводы по главе 1

Информационное обеспечение службы управления персоналом является комплексом реализованных решений, связанны с объемом, размещением и формами организации информации. Данное обеспечение выражается в оперативной, нормативно-справочной информационной, классификаторах технико-экономической информации, системах документации.

Управление персоналом является, главным образом, информационным процессом, связанным с получением, анализом и обработкой, хранением, использованием и наращиванием информации.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации

Глава 2. Экспериментальное исследование

2.1 Организация и анализ результатов исследования

Исследование проходило на фирме «ERGOLEMEN». Фирма занимается производством офисной мебели и мебели для дома. Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

Для экспериментального исследования были выбраны следующие методики:

1. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса

2. «Арифметический счет»

3. Электроэнцефалография

Показатели измерения мотивации достижения к успеху представлены в таблице 1. Тестовые показатели представлены в Приложении 1.

Таблица 1

Показатели мотивации достижения к успеху

Как представлено в таблице 2, у 40 % менеджеров отмечается средний уровень мотивации к достижению успеха, который свидетельствует о низких показателях риска, утомляемости, временами раздражительности и возникновении прокрастинации. При выполнении сложной работы часто полагаются на других людей, мало обращают внимание на собственные достижения. Если убеждены в собственной правоте, будут отстаивать ее до конца.

У 20 % респондентов наблюдаются низкие показатели мотивации к достижению успеха, которые проявляются в неуверенности в себе, тяготением выполняемой работы, нежелании выполнять трудные задания.