Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

В таблице 4 рассмотрено движение кадров на ООО ТЭК «Континент». Численность принятых работников на предприятии в 2016 г., по сравнению с 2015 г., уменьшилась на 4 человека, но в 2017 году снова набрал темп роста и возросла на 2 человека.

В 2016 г., по сравнению с 2015 г., численность уволенных работников на данном предприятии сократилась на 3 человека, и в 2017 г. не изменила своей позиции и численность уволенных работников уменьшилось на 3 человека.

2.3. Рекомендации по совершенствованию модели управления человеческими ресурсами на предприятии

Стратегическое управление кадрами организации становится важным инструментом уп­равления в западных компаниях. В России оно находится в зародышевом состоянии. Казалось бы, это обусловлено тем, что в российских компаниях остался отпечаток «советских» методов управления. Однако исследования в области российского стиля управления позволяют сде­лать вывод, что основным фактором, затрудняющим внедрение стратегического подхода к уп­равлению кадрами организации в российскую практику, является национальная культура, поощряющая директивный метод управления и препятствующая переходу к основному принципу стратеги­ческого управления кадрами организации - к партисипативному управлению.

Понятие «стратегическое управление кадрами организации» появилось в начале 1980-х годов в связи с пересмотром роли и места персонала в организации вследствие измене­ний внешних и внутренних условий функционирования организации, ускорения науч­но-технического и социально-экономического развития, усиления неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Эти изменения привели к формирова­нию новой парадигмы управления человеческими ресурсами - стратегического управ­ления человеческими ресурсами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) принято определять «как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласова­ние целей, возможностей предприятия и интересов работников», основанный на таких принципах, как:

• • партнерство между топ-менеджментом и сотрудниками низших звеньев (партисипативный тип управления);
  • рассмотрение человеческих ресурсов в качестве ключевых для достижения конку­рентного преимущества;
  • управление знаниями;
  • децентрализация управления;
  • поощрение делегирования полномочий.

Несмотря на то что стратегический подход к управлению кадрами организации приобретает все более широкое признание в научном мире, в России он находится на зародышевой стадии. Причина заключается в том, что новые службы управления кадрами организации про­должают создаваться на базе традиционных структур и работать по-старому.

На российских предприятиях используются три базовые модели управления кадрами организации:

• • традиционно-патерналистская (33% компаний) - докапиталистическая модель;
  • постсоциалистическая (34%) - характерна для компаний с численностью персо­нала свыше 1 000 чел.;
  • рыночная (10%) - характерна для предприятий с численностью персонала не бо­лее 100 чел.,
  • а кроме того, смешанная модель (23%).

Таким образом, директивный подход к управлению кадрами организации на российских предприятиях следует считать следствием не социалистической системы управления, а скорее всего определенного национального менталитета. Основные характеристики директивного подхода заключаются в следующем:

• • принятие единоличных управленческих решений;
  • нарушения трудового законодательства;
  • продвижение работников по карьерной лестнице не по результатам труда, а в за­висимости от приближенности к руководителю;
  • примитивный уровень работы с кадрами организации. Кадровые службы в 70% предпри­ятий представлены одним инспектором по кадрам, а из основных функций управ­ления кадрами организации выполнялись только три:
  • документальное оформление сотрудников при приеме и увольнении;
  • ведение статистики;
  • обеспечение информационной связи между руководством и кадровыми отделами.

Одной из причин медленной трансформации российской практики управления человеческими ресурсами является сохранившаяся во многих компаниях советская идеология, которая делала менеджмент более централизованным, административным и формальным. Кроме того, все основные кадровые функции определялись на госу­дарственном уровне. Главной задачей был отбор персонала. Основным критерием при назначении на ответственные позиции было наличие активной политической деятель­ности, а на оперативном уровне требовалось соблюдать четкие инструкции. С другой стороны, в период, когда формировалась рыночная модель управления, топ-менедже­ры больше были заняты приватизацией и не уделяли заслуженного внимания осталь­ным бизнес-функциям, в том числе управлению человеческими ресурсами.

Необходимо заметить, что стратегический компонент управления человеческими ресурсами слабо развит в российской практике: только 45% менеджеров по управле­нию кадрами организации принимают участие в стратегическом планировании, следователь­но, HR-процессы по поддержке корпоративных целей осуществляются неэффективно.

Значительная трансформация кадровых функций может наблюдаться в иностран­ных компаниях, которые постепенно вносят в российскую практику бизнеса свои мо­дели. Таким образом, разрыв между отечественной и зарубежной HR-практикой ощу­щается достаточно сильно.

При рассмотрении показателей, формирующих «российскую модель» управления человеческими ресурсами, необходимо также учесть влияние национальной культуры России, что является немаловажным фактором при внедрении модели стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских компаний.

При определении национальной культуры страны принято использовать систем­ный подход. Согласно данному подходу выделяется 8 элементов, взаимодействие меж­ду которыми определяет национальную культуру: семья, система образования, эко­номическая система, политическая система, религия, система социализации, система здравоохранения и система отдыха. Результаты исследования Института молодежи и Института социологии РАН выявили следующие культурные особенности россий­ских предпринимателейв личных отношениях стремление к эмоциональной близости, больше ценятся личные качества, а не успехи;

• • зависимость от группы, так как именно она формирует нормы поведения;
  • стремление к доверительным отношениям, но опасение злоупотребления этими отношениями;
  • смешивание личных и деловых отношений к партнерам;
  • ненадежность, безответственность, отсутствие предпринимательской добросо­вестности,
  • а кроме того,
  • склонность к подкупу должностных лиц (61% респондентов);
  • склонность говорить неправду в интересах своего дела (70%);
  • склонность скрывать свои доходы от налогообложения (78%);
  • склонность подделывать документы (41%);
  • готовность к нарушению этических норм по отношению к конкурентам (70%).

В свою очередь, западные ученые предлагают рассматривать национальную культуру на базе таких пяти социально-культурных показателей, как:

• • разница во власти людей;
  • индивидуализм;
  • мужественность (проявление твердости, конкуренции и успеха);
  • избегание неопределенности;
  • ориентация на долгосрочную перспективу.

Относительно власти исследование выявило, что существует большой разрыв в от­ношениях между российскими руководителями и сотрудниками, т. е. руководитель компании недоступен для низшего звена. Было отмечено, что россияне обладают сред­ним уровнем индивидуализма, низким уровнем мужественности и высоким уровнем избегания неопределенности.

Ученые определили лидерский стиль, наиболее типичный для российских руково­дителей, следующим образом:

• • склонность делегировать подчиненным принятие решений - уклонение от ответ­ственности;
  • предпочтение принятия стратегических решений;
  • упорство;
  • коллективистское отношение.

На основе этих данных можно сделать вывод о том, что в России преобладает ав­тократический лидерский стиль. Следовательно, в российском бизнесе господствует нездоровая и неэффективная с точки СУЧР корпоративная культура. Социально-эко­номическая ответственность организаций предполагает не ответственность перед потребителями или обществом, а ответственность перед государственным бюрокра­тическим аппаратом. По этой причине очень сложно внедрять «западные» моде­ли управления в российскую практику. К сожалению, деловая культура российскихорганизаций не поощряет партисипативного подхода, лежащего в основе стратегичес­кого управления кадрами организации. Для внедрения партисипативной практики необходимо снизить разницу во власти и поощрять индивидуальность, что позволит рассмотреть каждого сотрудника как партнера с ценными идеями и привлечь его к процессу управ­ления.

Еще одним подтверждением того, что национально-культурные особенности стра­ны являются определяющим фактором при внедрении тех или иных управленческих практик, стали результаты опроса директоров российских организаций, которые выявили следующие мнения респондентов:

• • западные модели управления работают только в стабильном обществе - 58%;
  • западные модели могут сработать при другом уровне зарплаты - 54%;
  • западные модели не соответствуют российской культуре - 44%;
  • наш персонал недостаточно квалифицирован для внедрения западных моделей - 19%;
  • западные модели срабатывают при других покупателях - 12%.

Внедрение в практику стратегического управления кадрами организации является важней­шей задачей менеджмента XXI века. Применение стратегического управления кадрами организации способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта, что достигается при высоком уровне участия работников в принятии управленческих решений, делегировании полномочий подчиненным, ис­пользовании систем оплаты, основанных на учете персонального вклада и уровня про­фессионализма каждого работника.

К сожалению, российская практика управления человеческими ресурсами не со­ответствует таким основополагающим принципам СУЧР, как демократизация управ­ления, переход к горизонтальной структуре управления, отношение к персоналу как к источнику конкурентоспособности, постоянное обучение персонала.

На основе представленных результатов можно сделать вывод, что помимо достиже­ния национально-культурных нормативов и стабильного социально-экономического состояния страны, для успешного внедрения западной практики СУЧР российские ор­ганизации должны предлагать персоналу эффективную систему мотивации и постоян­ное повышение квалификации.

Для того чтобы начался сдвиг в сторону стратегического управления кадрами организации, необходимо понимать роль управления человеческими ресурсами в деятельности ком­пании и включить кадровую работу в стратегический процесс управления. Однако дан­ный процесс должен сопровождаться повышением статуса и уровня профессиональной квалификации руководителей отделов управления кадрами организации, что позволило бы им соответствовать современным требованиям к управлению человеческими ресурсами.

Каковы же перспективы российской модели управления человеческими ресурсами? Практика показывает, что традиционный для России путь преодоления отставания - проведение модернизации по западным образцам с помощью государственной мобилизации ресурсов общества и перераспределения их на решающие направления - в нынешних условиях уже не срабатывает. Но и примириться с углубляющимся отставанием страны от мирового уровня наша система управления не может, в нее изначально «вмонтирован» завышенный уровень национально-государственных амбиций.

События последних трёх лет убедительно продемонстрировали, что у России стремление к мировому признанию сильнее инстинкта самосохранения. Высказывается не лишенное оснований мнение о том, что «общественный консенсус по поводу неприемлемости зависимого положения России в мире» и недопустимости превращения ее во второстепенную страну может стать основой национальной идеи.

Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления человеческими ресурсами является ее дальнейшее развитие. Это произойдет за счет последовательного наращивания влияния принципов экологичности и синергизма как проявление социокультурной парадигмы управления, которая отвечает потребностям творчески мыслящих профессионалов и самообучающейся организации постиндустриального общества.