Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловленатем, что в современных организациях работники являются одним из самых важных ресурсов каждого производственного процесса. Именно они могут и повысить эффективность производства, или могут противодействовать внедрению инноваций, и тем самым снижать эффективность производства в целом. Современный менеджмент направлен именно на то, чтобы наиболее полно использовать человеческие ресурсы в организации, ведь используя одинаковое оборудование, сырьё и технологии именно человеческий ресурс способен увеличить продуктивность и производительность конкретной организации.

Для того чтобы руководителю правильно управлять человеческими ресурсами необходимо знать основные механизмы и технологии управления ими.

Объект исследования в курсовой работе – общество с ограниченной ответственностью транспортно-экспедиционная компания «Континент».

Предмет курсовой работы составляет концептуальное представление новой модели управления человеческими ресурсами для российских организаций.

Цель курсовой работы состоит в определении основных понятий, связанных с менеджментом человеческих ресурсов.

Достижение заданной цели предполагает решение следующих задач:

• определить основные понятия управления человеческими ресурсами;
• провести анализ концепций и выявить эволюцию подходов к руководству людьми в организации;
• рассмотреть современные модели управлениячеловеческими ресурсами;
• разработать рекомендации для совершенствования управления человеческими ресурсами в современной российской организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Понятие, цели и функции управления человеческими ресурсами

В классической работе М. Армстронга управление чело­веческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратеги­ческий и целостный подход к управлению наиболее ценными активами ор­ганизации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [2, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресур­сами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) дати­руется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с кадрами организации. В основе нового понятия лежали пред­ставления о человеческом факторе как об одном из ключевых элемен­тов, определяющих эффективность деятельности каждой компании.

Цель HRM – обеспечить использованиесотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель могполучить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда[5, с. 7].

Любая проблема управления человеческими ресурсамикаждой компании– это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление кадрами организации) аспекты[6, с. 11].

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда ииспользует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами организации», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностейработников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями междуорганизацией и ее работником.

Управление кадрами организации как и управление человеческими ресурсами - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, по­тенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени опре­деляющим эффективность деятельности,конкурентоспособность ивыживаемость организации [10, с. 12].

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в раз­витии организационной способности каждой компаниидостигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение указанной цели, со­гласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом сле­дующих задач [2, с. 9-10]:

• приобретение и удержание необходимой компании квалифици­рованной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
• максимизация и развитие внутренних способностей людей путем соз­дания возможностей для их обучения и профессионального развития;
• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;
• культивирование в компании среды, благоприятной для команд­ной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;
• разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетво­рению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компа­нии, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);
• создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;
• управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия ра­ботников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремле­ниях;
• создание условий для проведения политики равных возможно­стей применительно ко всем сотрудникам компании;
• осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иначе говоря, целью HR-менеджмента является принятие на ра­боту, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [9.с.12.] от­носятся следующие:

• организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планиро­вания труда и организационного развития компании;
• улучшение качества трудовых отношений посредством форми­рования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;
• обеспечение человеческими ресурсами посредством планирова­ния их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества со­трудников, соответствующих требованиям компании;
• управление эффективностью труда посредством оценки и атте­стации работников;
• развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компа­нии, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;
• управление системами вознаграждения – развитие систем опла­ты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

• организация системы взаимоотношений как на отраслевом уров­не (путем «выстраивания отношений» с профессиональными со­юзами), так и внутри самой компании (путем предоставления ра­ботникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников ком­пании. Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работни­ков к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необхо­димым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками[4, с. 8].

Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя иссле­дование степени доверия между работником и его работодателем, раз­работку и проведение мероприятий по увеличению доверия (напри­мер, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к сво­им сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудни­кам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграж­дения).

Именно поэтому аудит социальной ответственности компа­нии уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречаю­щейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необхо­димым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компа­нии-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя[11, с. 18].

Управление имиджем тре­бует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции вну­треннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компа­нии. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компа­нии и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, – ведь наши сотрудники, поставщики и дистри­бьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне от­личным о того, что пропагандируется вовне[7, с. 545].

1.2. Национальные особенности управления человеческими ресурсами

Говоря об управлении кадрами организации в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом.

Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса[5, с. 541].

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты сформировали психотип человека, который вынужден был надеяться только на себя. Вероятно поэтому американцы могут  «пойти по  головам» для решения своих карьерных вопросов.

Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть  умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно,  что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Американцы действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Другим важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя[2, с. 6].

Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические  знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой процессов управления человеческими ресурсами на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Последним принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего[5, с.542].

Но даже у такой модели управления кадрами организации есть свои минусы.

Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с кадрами организации. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.