Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и сущность).pdf

Благоприятный изменение денежных едениц;

Обслуживание добавочных компаний потребителей;

Наличия ресурсов;

Невысокая динамичность конкурентов;

Ослабление ограничительного законодательства;

Появление новых технологий;

Расширение спектра возможных товаров;

Рост спроса;

Повышение степени прибыли населения;

Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;

Стабилизация внешних условий бизнеса;

Снижение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок и т. д.

Угрозы

Может прийти из рыночной среды, конкурентов, в связи с внедрением новых технологий, появлением законов или любыми другими существующими или потенциальными препятствиями для достижения целей. Идентификация риска позволяет принимать своевременные меры защиты.

Угрозы компании:

Замедление рынка;

Изменение вкусов клиентов;

Неблагоприятное изменение обменных курсов;

Жестокость конкуренции.

Появление зарубежных соперников с низкой стоимостью;

Вхождение других товаров;

Появление на рынке новых конкурентов;

Утверждение новых законодательных ограничений.

Рост налоговой нагрузки; Снижение рождаемости;

Более требовательные условия поставщиков;

Чувствительность к волатильности внешних условий ведения бизнеса и т. Д.

SWOT-анализ может проводиться предприятием в целом; Индивидуальные бизнес - направления; Отдельные рынки, на которых работает компания; Индивидуальные комбинации товарного рынка и т. Д.

Для определения стратегических целей таблица построена на факторах и связанных с ними вопросах.

 Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды является именно тот факт, что предприятие имеет стратегических перспектив и возможность их реализации.

Понятно, что там будут препятствия (угрозы), которые необходимо преодолеть. Итак, "... переориентация методов управления развитием предприятия на основе результатов, которые уже достигнуты, товары освоил и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)" 1.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Так называемая процедура дихотомического ( "грек - я делю на две части"), реализованный во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, Информатика и т. Д.). применяется для построения матрицы.Когда элементы матрицы "дихотомічні пары" (пары взаимоисключающих возможностей), это позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю и внутреннюю (саму компанию) среде, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: внешняя - внутренняя; сила - слабость; возможности-угрозы.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально аккуратно, поскольку даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы может повлиять на результат. Здесь мы должны помнить, что дается только общая форма матрицы. На практике число факторов SWOT-анализа по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и разрушается. Но еще более важное значение имеет "субъективный фактор", принесенные участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа дополнена также с философией стратегии, которая, когда присутствует в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связано с "видением", которые легли в основу миссии предприятия.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения корреляционных SVTOT-анализ матриц

 Матрица корреляционного SWOT-анализа

В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние бизнеса

Состояния бизнеса и их характеристики

Корпоративная стратегия определяется исходя из сравнения (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем наш основной стратегии. Например, в нижнем левом углу матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет многочисленные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе множество угроз. Здесь, на стратегии, направленной на внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса будет наиболее эффективным.

В верхней правой части области характерна стратегия, направленная на компенсацию слабых стороны предприятия за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание партнерства для активной работы на перспективном рынке).

Чтобы продолжить анализ, мы увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным является либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "развития фирмы, стратегия базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в целевых районах, чтобы использовать и усилить свои позиции." Успех в этом случае зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания компании во взаимодействии с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения принимаются на основе анализа всей доступной информации и ничего не упустить!

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, этап установления связей между ними придет. Для этого рекомендуется составить матрицу SWOT.

Слева находятся два блока (сильные и слабые стороны), в которой все функции организации, выявленные на первом этапе анализа были должным образом включены. В верхней части матрицы также два блока (возможности и угрозы), где все выявленные возможности и угрозы для регистрации.

На пересечении блоков, четыре поля формируются: СИВ (силы и возможности); сиу (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛП (слабость и угрозы).

В каждой области, менеджер, аналитик должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации"поведением.

SWOT-матрица

Что касается женатых людей, что они выбирают на поле СИУ стратегия должна быть разработана для использования сильных сторон организации для того, чтобы воспользоваться возможностями, которые возникли во внешней среде. Для пар, которые находятся в области натяжения slw, стратегия должна быть построена таким образом, что благодаря возможностям, которые появились, мы можем попытаться преодолеть недостатки, которые существуют в организации. Если пара находится на шесть полей, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар на поле СЛП, организация должна выработать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую угрозу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости окружающей среды для организации.

На сегодняшний день, Анализ факторов, которые составляют стратегию, важно для всех без исключения организаций. Каждая компания в любой момент своего бытия, взаимодействует с окружающей средой и ее компонентов. Ради выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды, организация должна адаптироваться к изменениям, даже если форма активно в будущем.

Внутренняя среда определяется количество и качество ресурсов, имеющихся в организации. Кроме того, при анализе внутренней среды предприятия необходимо сосредоточить внимание на основных навыках, которые приводят к формированию конкурентного преимущества компании на рынке.

Внешняя среда является источником власти организации и ресурсы, необходимые, чтобы держать его внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая их сохранность.

Внешняя среда может быть разделена на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации, необходимо тщательно изучить окружающую среду и быть готовым к переменам.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определяют рейтинг компании.

Анализ внутренней и внешней среды может осуществляться с помощью различных методов: SWOT-анализа, модели snw-анализ, pest-анализ.

SWOT-анализ является эффективным инструментом для разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также возможностей и внешних угроз. Области применения SWOT-анализа может быть анализ стратегический, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ) и т.. и т. д

На основе SWOT-анализа ООО "Славия - мебель" вы должны выбрать стратегию, которая связана со снижением издержек за счет внедрения новых технологий, расширения и модернизации производственных мощностей. Приемлемо так же, как и стратегия диверсификации производства, за счет производства новых видов продукции.

Модели snw-подход-это значительный в развитие подхода с SW/SWOT анализа. Обычно модели snw-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 25 c.

2. Бизнес-план

3. Велесько, Е. И. стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Велесько, А. А. Неправский. - Минск: БГЭУ, 2009. - 237 с.

4. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.: ил.

5. Демчук, О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Евремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 144 с.

6. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 653 c.

7. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак.. - М.: Юрайт, 2013. - 567 c.