Файл: Корпоративная культура в организации (Развёрнутая типология организационной культуры).pdf

Вопросу по корпоративному поведению нельзя отдать внимания больше положенного. Стиль и дух компании должен прослеживаться даже в мелочах. И чем больше внимания уделяется мелочам, тем совершеннее становится картина в общем. Доверие в одном и секретность в другом- казалось бы не очень близкие по своему нраву, но при правильном применении, они могут рождать совершенство.

1.4 Корпоративный стиль

Еще одна составляющая корпоративной культуры- корпоративный стиль. Подразумевает наличие символики предприятия, единообразных и легкоузнаваемых элементов при оформлении зданий, печатных продукций предприятия, интерьере , одежды сотрудников.

Во многих организациях введена унифицированная форма для персонала, получившее такое определение как «дресс- код» (от Англ. «dress code»- кодекс одежды).

Дресс- код – это форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений.

Термин «дресс- код» изначально возник в Великобритании, но быстро распространился по всему миру. Используется для обозначения регламента в одежде, который показывает принадлежность человека к определённой профессиональной группе. Дресс-код компании считается продолжением корпоративной культуры фирмы и важной частью её бренда. Как утверждается, подобающий внешний вид сотрудника играет немаловажную роль в доверии клиента к фирме в целом, демонстрирует состояние дел в компании, показывает уважение к деловым партнёрам и клиентам. Многие работодатели требуют от сотрудников просто строгий внешний вид- черный низ, белый верх, для женщин- определённый цвет чулков и длину юбок. Но так же часто встречаются компании, которые одевают своих сотрудников в спец. Одежду, которая отличает их от других рабочих. Это может быть только аксессуар или рубашка определённого цвета, либо полностью униформа. Так же кто-то применяет для отличительных знаков не только определённый цвет, а дизайн вещей, что позволяет более широко гулять по цветовой гамме. Требования к одежде сотрудника могут быть детально оговорены в трудовом контракте, за нарушения в некоторых случаях предусматриваются штрафы.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

1.5 Суть и задачи организационной культуры

Организационная культура– это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура- это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Задевая личные интересы, можно контролировать работу как отдельных членов организации, так и целых коллективов. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения. Если обратиться к истории корпоративной культуры, можно познакомиться с многими единомышленниками, которые развивали мысли о ней и привели её к нашим дням в том виде, в котором мы её знаем. А знаем её мы в различных представлениях, зависящих от того, какого она типа на конкретном предприятии.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития. Рассмотрим каждую группу отдельно, и разберём их факторы.

Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. На это нужно определённое время и обстоятельства. Сплочение и понимание, в таких случаях происходит не сразу, а по истечению какого-то времени. Но проверенные отношения, только крепчают в таких коллективах. Они становятся переходящими от сотрудника к сотруднику. И, в данном случае, ценно не то, о чем пытаются доказать и что пытаешься донести сам, а то, о чем говорит коллектив, распространяя данную информацию. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Также корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Хотя, очень часто ее рассматривают в других контекстах, мы же обратимся именно к маркетинговому. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетинговой среды, а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя, товар или услуга получает больше внимания и расширяет спектр своих «знакомств».

Рассмотрим каждый элемент подробнее:

1.Философия фирмы—развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

Она включает в себя:

1.1. Миссию фирмы, то есть стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе.

1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

2.Ценностно—нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

Во второй блок входят следующие элементы:

2.1. Этический кодекс — свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

Не забывайте, что реклама, переходящая из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболее эффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, ее нужно заработать.

2.2. Этическая памятка —письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

2.3. Этическая экспертиза —анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации.

2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель —исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

3.Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии.

Третий блок состоит из следующих элементов:

3.1. Собрания и совещания являются формой непосредственного общения "глаза в глаза" и передачи информации "из рук в руки". К ним относятся также личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными — "кабинетными" — или неофициальными, "за чашкой чая".

3.2.Информационные стенды и корпоративные издания — это формы опосредованного общения. Преимущество их в том, что они информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов.

3.3.Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени, листовки) могут быть адресованы: только персоналу, или только клиентам, или тем и другим одновременно. Например: журнал "Мир ORIFLAME" и журнал Mare Kay "Аплодисменты" издаются для консультантов и дистрибьюторов этих косметических компаний, журнал екатеринбургской компании "Калина" "Калина news" — для клиентов, а "Наша газета" компании "Уралсвязинформ" — и для сотрудников, и для клиентов.

4. Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании.

4.1.Социально-психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании, и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

4.2. Система мотивации и стимулирования персонала предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Например: В косметической компании ORIFLAME система карьерного роста выглядит так: директор — сапфировый директор — золотой директор— бриллиантовый директор. К стати, правильно будет тут отметить, что при достижении каждого из этих званий компания дарит новоиспечённому лидеру денежное вознаграждение, размер которого установлен руководством и широко известен всем сотрудником (все это оглашается для мотивации, человек чётко осознает, знает и видит, что он получит при достижении того или иного уровня в этой компании), скидки на товары и услуги этой компании, и автомобиль ( модель автомобиля, так же, зависит от полученного звания и известно на всю компанию). Так же работники получают билет на концерт популярных звёзд, где перед всей аудиторией награждаются новым званием, получают денежные сертификаты и ключи от нового автомобиля. Все это происходит на глазах у других сотрудников компании, ведётся полная отчётность на совещаниях разных масштабов, в журналах и газетах компании, на сайтах в интернете, в каждом офисе знают о новоиспечённых, успешных, целеустремлённых людях, которые достигли не только хороших высот с красивым званием и хорошей заработной платой, но и может позволить себе непродолжительный, но комфортный отдых (как это принято у сотрудников этой компании) и в спокойствии и комфорте добираться от дома до работы и от работы до дома на новеньком автомобиле, который подарила ему его компания.

Подобную политику ведут многие зарубежные и отечественные компании. Ряд, и без того высокого уровня, организаций всегда показывают примеры подражания, выбирают их из остальной рабочей массы и не перестают напоминать остальным о том, что этот лидер- успешный, уважаемый, самодостаточный, целеустремлённый, постоянно развивающийся человек, когда- то был среди вас, работал на вашем рабочем месте, в вашем отделе, у него было столько же причин и обстоятельств работать так как остальные, или как-то иначе, но делание у него было чуточку больше. По- этому сейчас, он служит примером для других, но еще недавно смотрел на остальных лидеров компании и всего лишь желал оказаться в их рядах.