Файл: Корпоративная культура в организации (Развёрнутая типология организационной культуры).pdf

С годами в компании сложился особый благоприятный для любого человека (в том числе другого вероисповедания) климат взаимного уважения, ответственности и, главное, одухотворенности всей деятельности. Здесь каждый знает: его работа — это вклад в общее дело помощи ближнему (работающему рядом коллеге, коллективу консультируемого завода, Отечеству); его цель — постараться отдать максимум себя и своих знаний своему делу, людям.

Что лежит в основе рассуждений и поведения этих столь успешных людей? Как упоминалось выше, стройная система православного духовного знания, без обретения которого всякое знание приносит много зла. В свете этого духовного знания формируется особая система отношений между сотрудниками компании с православной организационной культурой, членами их семей, контрагентами компании.

В результате с людей снимается колоссальная нагрузка непрерывной оценки обстоятельств и поступков других людей, мучительного принятия бесконечного числа решений в неопределенной, «относительной» среде.

Сотрудник, познавший и принявший такую проверенную веками модель отношений, имеет крепкое «каменное» основание, «черно-белую матрицу» нравственных оценок собственных мыслей и поведения. Его коллеги, имея аналогичные основы  поведения, невольно создают комфортные условия для работы, духовной жизни.

Система ценностей этих людей подкрепляется и развивается непрерывно и естественно, в течение всей жизни, а все серьезные сомнения разрешаются в общении с духовно опытными людьми (духовными наставниками).

Компания освобождается от обязанности «создавать» какой-то особый, «эффективный» корпоративный дух, непонятные обряды и традиции. Ее организационная культура формируется органично и в соответствии с глубинными духовными потребностями сотрудников. Это очень редкий случай, формирования подобной организационной системы, практически невозможно, но все- же подобные существуют. Да и не каждого руководителя устроит подобный тип организационной культуры.  Наверное, подобная модель организационной культуры не может служить эталоном для организаций различных стран и национальных сообществ, однако ее структура, глубина и целостность позволяют понять менеджерам форму конкурентоспособной корпоративной культуры, найти свое место в первичной, духовной системе мира, страны, своей организации, группы.

Исходя из этого, появляется потребность в обучении сотрудников организаций, умению проникать в глубинный смысл их деятельности, прогнозировать последствия событий, и принимаемых решений. Не на основе знания «2000 бухгалтерских проводок» (различных теорий и чужого, в основном зарубежного, опыта или статьей в каком-нибудь популярном экономическом журнале), а на базе реального, духовноориентированного понимания предмета и знания первичных законов[7].

Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры .

Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство.

Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурах и в подавлении креативности и инноваций[8].

Согласно модели «Риск — отдача», выделяют следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений.

Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж.

Культура «ставка на компанию» — высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).

Культура процесса. Нулевая или очень низкая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.

Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. Это часто встречается на рынке услуг, если обострять своё внимание на подобные случаи. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и так далее..

Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.

Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре уровня организационной культуры:

-  ценности;

-  обычаи и ритуалы;

-  герои и мифы;

-  система неформальных коммуникаций.

Важными элементами корпоративной культуры являются стиль поведения, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Модель Денисона базируется на четырех характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии. Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание идеального профиля культуры для любой организации — дело субъективное, при этом необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке, сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Глава 3. Организационная культура и ее воздействие на функционирование отеля-ресторана «Виктория»

Для рассмотрения эффективности методов влияние организационной культуры на предприятии, мы обратились к конкретному учреждению, которое поможет нам более точно и точечно рассмотреть суть организационной системы, ее методов. Для этого мы обратили своё внимание на отель-ресторан «Виктория».

3.1 Характеристика предприятия и система управления персоналом «Виктория»

Не молодая, но сильная и энергичная компания отеля-ресторана «Виктория» Сформировалась В 2001году, до открытия предприятия. Работа коллектива слажена, так как коллектив был собран еще в 2000-х годах и, от поколения в поколение, передают свои навыки, обычаи и ценности, а новые работники внедряют в коллектив инновации, которые служат свежей энергией в непростой работе. Со стороны предприятия, тоже выполняется не маловажная работа над сплоченностью и профессионализмом сотрудников- для них, периодически, проводятся тренинги, корпоративные праздники, семинары и другие развлекательные и познавательные мероприятия. Отель- ресторан «Виктория» наполнен духом единства, который чувствует не только каждый рабочий, но и каждый клиент. Сплоченность коллектива оказывает эффективное воздействие на потребителей, любовь и уважение общего дела вызывает доверие к продукту, который они производят.

Организационная структура предприятия чётко выстроена и является линейно-функциональной. Рассмотрим организационную структуру бизнес отеля-ресторана ООО «Виктория» г. Ленинск- Кузнецкий.

Рис. №1

Организационная структура ООО «Виктория»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в случае данного предприятия это Директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т. д.). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь через главного руководителя (директора), либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Это обеспечивает компании мобильное решение вопросов, беспрекословного выполнения обязанностей каждого сотрудника и осознание ими своей ответственности и важности для компании.

Преимущества данной структуры:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако, следует отметить и ряд недостатков линейно- функциональной структуры управления:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

2. Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Директор должен обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения; создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия.

Заместитель директора несет одинаковую ответственность, за назначенные ему объекты, с руководителем предприятия, и имеет одинаковые с ним права. Заместитель директора, кроме того, что несет ответственность за определённые участки, является управляющим по качеству.

Шеф-повар, выполняет функцию заведующего производством и несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдение рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд.

Шеф-повар смотрит за соблюдением норм техники безопасности, санитарных и гигиенических правил, ведет отчётность за использование товарно-материальных ценностей.

Метрдотель руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиков, уборщиков.

Метрдотель обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д.

В течение дня метрдотель должен находиться в зале, следить за поддержанием чистоты и порядка, правильностью обслуживания клиентов и сервировки столов.

Метрдотель организует труд официантов, формирует из них бригады; составляет графики выхода официантов, других работников зала на работу.

Метрдотель наделён правами на отстранение сотрудников от их работы, которые находятся в его подчинение, в случае нарушения требований администрации и должностных обязанностей. Так же он имеет право настаивать, перед вышестоящим руководителем, обеспечения всем необходимым сотрудников для выполнения должностных обязанностей.

Объём, объект работы и ответственность за её выполнение конкретно обозначен для каждого рабочего звена. Каждый рабочий ознакомлен со свои планом работы, и при его невыполнении, может получить взыскание. Так же может получить взыскание не только ответственное лицо за конкретный объект или фактор работы, но и вышестоящий руководитель, который плохо осуществляет надзор над своими подчиненными.