Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Компромисс - менее конструктивный стиль поведения в конфликте. Компромисс, тем не менее, имеет место, особенно когда необходимо быстро снять накопившееся напряжение и разрешить спор. Модель напоминает «сотрудничество», но выполняется на поверхностном уровне. Каждая сторона в чем-то уступает другой. Поэтому в результате компромисса интересы оппонентов удовлетворяются частично. Для достижения общего решения требуются навыки эффективного общения^[30].

Игнорирование в конфликте характеризуется сознательным или бессознательным уклонением от выяснения отношений. Человек, избравший такую стратегию, старается не попадать в неприятные ситуации. Если же они возникают, то просто уклоняется от обсуждения решений, которые чреваты разногласиями. Чаще всего встречается бессознательное игнорирование, которое является защитным механизмом психики. Некоторые люди используют такую модель вполне осознанно, и это оправданный ход. Игнорирование – это не всегда уклонение от ответственности или бегство от проблемы. Такая отсрочка может быть подходящим решением для определенных ситуаций: если, например, возникшая проблема не важна для стороны и нет смысла отстаивать свои права; нет времени и сил на поиск оптимального решения; оппонент имеет большую власть или другой собеседник чувствует, что не прав; если существует вероятность открытия опасных деталей в ходе обсуждения, после чего разногласия только усилятся; в случае если другие стили поведения в конфликте оказались неэффективны; если взаимоотношения недолгие или неперспективные, нет необходимости их поддерживать; собеседник является конфликтной личностью (грубияном, жалобщиком и так далее - с такими людьми иногда лучше не вести диалог)^[31].

Соперничество - типично для большинства людей, при этом стиле поведения собеседник старается перетянуть одеяло на свою сторону. Первостепенны только свои интересы, чужие потребности не учитываются, а мнения и доводы просто игнорируются. Конкурирующая сторона пытается заставить принять свою точку зрения всевозможными способами. Для принуждения могут даже использоваться положение и власть. Участников конфликта, представляющих оппонента, решение часто не устраивает, и они могут саботировать его или отказаться от взаимоотношений. Поэтому соперничество неэффективно и редко плодотворно. Причем принятое решение в большинстве случаев оказывается неверным, поскольку чужое мнение не учитывается.

---

Приспособление характеризуется отказом от борьбы и изменением собственной позиции. Ситуация сглаживается уступчивостью оппонента, который считает, что лучше сохранить отношения, чем ссориться и добиваться правоты. При таком стиле поведения сторон конфликт временно забывается, но рано или поздно даст о себе знать. Отказываться от своих интересов совсем не обязательно. К обсуждению проблемы можно вернуться через некоторое время и в более благоприятной обстановке попытаться найти решение^[32].

Стиль поведения в конфликтных ситуациях может быть рассмотрен и с другой стороны. Психологи также выделяют виды «трудных» людей,
с которыми можно столкнуться в спорной ситуации: «паровой котел» - бесцеремонные и очень грубые люди, которые боятся потерять авторитет и считают, что все должны с ними соглашаться; «жалобщики» - они сетуют на реалистичные и, порой, воображаемые обстоятельства; «молчуны» - обычно это чрезвычайно скрытные люди, которых трудно вывести на диалог. В случае с последними необходимо постараться преодолеть замкнутость оппонента, раскрыть суть конфликта, задавая только открытые вопросы^[33].

Таким образом, существуют разные стили поведения в конфликте и типы «проблемных» людей. Самой верной и универсальной модели не существует. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и общаться с оппонентом в зависимости от выбранной тактики.

2.2 Формирование поведения руководителя в конфликтной ситуации

Руководитель – организатор всех рабочих процессов в коллективе, формирующий, в том числе, внутренние правила делового общения между сотрудниками. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если разногласия имеют место быть - признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные момен­ты - недоговоренность, недомолвки между работниками, за­кулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъектив­но маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить пред­мет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

---

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой­ особенностей деловых и личностных отношений конфлик­тующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт^[34].

Необходимо хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта и выбрать наи­более эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отри­цательные эмоции участников конфликта.

Прежде чем начать действовать, необходимо проанализи­ровать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху - объеди­няют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во­-первых, путем переговоров с оппонентами (при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта). Во-вто­рых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит и отношение к нему. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой - с социальными проблемами или личными отноше­ниями.

Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управле­ния один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом - склокой, при котором противодействия между оппонен­тами основываются только при полном безразличии к при­чинам конфликта, то возможны два выхода: либо разъедине­ние оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше: до того, как конфликтная ситуация перерас­тет в инцидент.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредствен­но инцидентом, у руководителя существует возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных эле­ментов конфликта в направлении ликвидации инцидента, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприя­тии и анализе причин конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в кол­лективе. В противном случае может наступить такая ситуация, когда эмо­циональное напряжение, сопровождающее конфликт, рез­ко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента дока­зать свое превосходство над другими. С этого момента руко­водитель теряет возможность управлять конфликтом, конт­ролировать ситуации. Если же в основе конфликта лежит объективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллек­тивом^[35].

---

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта кон­фликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае про­сто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, администра­тивное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько но­вых микроконфликтныx ситуаций со своими оппонентами. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при ко­торых даже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов^[36].

С ростом численности подчиненных для руководителя на­ступает, так называемый, порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что скорее приводет к хаотичес­кому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, обра­зуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключа­ется в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

 Менеджер имеет юридические права, использование ко­торых позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации практически на любом этапе. Однако немаловаж­ное значение в действиях руководителя имеет этика пове­дения.

Руководитель обязан предвидеть конфликт, как можно бы­стрее предугадывать возможность его возникновения. Необходимо обладать культурой общения, уметь устра­нять помехи на пути взаимопонимания, не повторять оши­бок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфлик­ты на личности, быть объективным в отношении к подчи­ненным, терпимым к слабостям их личного характера, вла­деть методами убеждения людей^[37].

Выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

---

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это, действительно, уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Однако через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе, не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы»^[38].

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, руководитель применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

---