Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Механизм мотивации персонала организации).pdf
Добавлен: 30.04.2023
Просмотров: 91
Скачиваний: 3
1. Справедливое вознаграждение. Оценки включают: пропорции материального вознаграждения; социальную страховку; повышение квалификации; стремление к общественному статусу; социальный престиж т.д.
2. Межличностные отношения. Оценки включают: заботу друг о друге между коллегами; сотрудничество на работе; рабочую атмосферу; профессиональные умения коллег; возможность справедливо решать проблемы на работе и т.д.
3. Психологический вызов. Оценки включают: перспективы, возможности использования знаний и мастерства; уверенность в перспективах развития больницы; большой объём работы; заботу и уважение; ощущение собственных достижений на работе; признание своей работы; профессиональные риски; возможности повышения служебного положения т.д.
4. Благоприятная рабочая атмосфера. Оценки включают: работу администрации; благоприятную окружающую среду для лечения; условия и возможности для исследований медицинского оборудования; поддержку сотрудников со стороны семьи; пациентов; СМИ и т.д.
5. Соответствие личности и работы. Оценки включают: соответствие личного хобби сотрудника со специальностью; развитие своих способностей на работе; соответствие личного характера сотрудника с его работой; соответствие потребностей общества и хобби сотрудника; возможности проявить себя; развитие карьеры; стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня.
Первый фактор – это по сути потребность в безопасности, второй фактор - социальные потребности. Первый и второй факторы формируют – низший уровень потребностей.
Третий фактор - потребность в уважении, Пятый фактор - потребность в самореализации. Третий и пятый факторы – формируют высокий уровень потребностей.
По выявленным в результате исследования вышеперечисленным факторам можно сделать следующий вывод: в настоящее время, низшие потребности медицинских работников еще не удовлетворены, поэтому высокие потребности на данном этапе не являются главными требованиями медицинских работников в КНР.
Анализ полученных результатов свидетельствует, что главными проявлениями мотивации медицинских работников к труду в Китае является приверженность, любовь к своей профессии. Иными словами, внутренние факторы являются ядром их трудолюбия и чтобы они оставались действенными и дальше, кроме поддержки внешних условий труда и развития сотрудников нужно, чтобы общество обращало на них больше внимания, чтобы люди могли ощущать признание ценности их труда[39].
Таким образом, исследования факторов трудовой мотивации в России свидетельствует о стойком преобладании внешних факторов, проявляющихся в консерватизме трудового поведения медицинских работников. Для россиян важно удовлетворить низшие потребности - потребности в безопасности. На первое и второе место они ставят финансовые стимулы, на второе взаимоотношения с коллегами. Что касается китайских медицинских работников, то их оценки во многом схожи с оценками российских коллег: для них также важны факторы безопасности, однако, прежде всего, для китайских медицинских работников важны внутренние факторы мотивации – приверженность, любовь к профессии, ощущение большого внимания и признания общества.
Так же как и в России в настоящее время, низкие потребности китайских медицинских работников не удовлетворены, поэтому высокие потребности на данном этапе не занимают первых позиций в требованиях медицинских работников КНР.
За длительный период реализации реформ в здравоохранении ни в России, ни в Китае, к сожалению, не решены вопросы обеспечения безопасности и признания высокого статуса медицинских работников в обществе.
2.2. Направления повышения удовлетворенности медицинского персонала системой премирования в учреждении здравоохранения
Условия деятельности и мотивация медицинских работников являются важнейшими характеристиками состояния системы здравоохранения и обуславливают ее результативность. В современных условиях физическое и психологическое здоровье общества во многом определяется эффективной врачебной деятельностью. Поэтому создание системы мотивации, обеспечивающей работникам комфорт работы и реализации профессионального потенциала, является на данном этапе неотъемлемым инструментом управления трудовыми ресурсами системы здравоохранения[40]. Ряд авторов рассматривает понятие мотивации с позиции теории управления как процесс формирования у сотрудников мотивов к труду для достижения целей организации[41].
В годы реформ система здравоохранения значительно потеряла трудовой потенциал. Так в связи с низкой оплатой труда и невозможностью реализовать свой научный и профессиональный потенциал медицинские кадры уходили в другие отрасли экономики или покидали страну (обычно наиболее перспективные и квалифицированные), работая в зарубежных клиниках, что до сих пор сказывается на сохранении дефицита трудовых ресурсов[42]. Как одну из главных причин сохранения недостаточной укомплектованности медицинским персоналом мы выделяем, сравнительно с другими отраслями, низкий уровень заработной платы в здравоохранении[43]. Поэтому основным инструментом решения проблем кадрового дефицита в системе здравоохранения на государственном уровне видится повышение оплаты труда, значительно превышающего средний по региону (для врачей, например, в 2 раза к 2018 г.).
Однако в системе мотивации как способа решения проблем неудовлетворенностью следует использовать не только материальные, но и совокупность нематериальных способов, которые обеспечат комплексную заинтересованность медицинского персонала к улучшению качества оказываемой медицинской помощи и росту собственного профессионального уровня. Основными разновидностями нематериальных способов мотивации, имеющихся в арсенале руководителя медицинского учреждения, по мнению Бреусова А.В., Чиркова В.А., Зиновьева П.В.[44], являются: создание подходящих условий для реализации профессионального и научнотворческого потенциала, перспективы продвижения по карьерной лестнице, получение доступа к информационным ресурсам для ведения научно-исследовательской деятельности, а также обеспечение гибкого графика работы, позволяющего совместительство. С позиции организации работы системы менеджмента качества важно обеспечивать максимальное вовлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений, особенно тех, которые касаются их непосредственно, что значительно повышает ответственность принимаемых ими решений[45]. Григорьян М.Р. к основным нематериальным факторам мотивации медицинских работников относит ощущение полезности и важности работы, формирующих социальный статус и значимость человека в обществе[46].
Анализируя приоритеты стимулирования по возрастам Панчук Е.Ю. выявил, что заработная плата и социальные гарантии не являются определяющими стимулами у группы медицинских работников от 20 до 30 лет, врачи и медицинские сестры старше 30 лет придают большее значение премиям, а для возрастной группы старше 40 лет наличие стабильной работы в государственном учреждении является основным мотивирующим фактором[47].
Техтерекова Н.С., Гнедых Н.Н., Ляхов А.П.[48] выделяют 5 основных типов мотивационного профиля: прогрессивный, регрессивный, экспрессивный, импульсивный, уплощенный. Мотивация сотрудников с уплощенным мотивационным профилем включает в себя постановку перед сотрудником новых профессиональных задач, создавать условия для постоянного совершенствования профессионального мастерства. Мотивировать сорудников с экспрессивным мотивационным профилем следует предоставлением возможности координировать работу команды, поручением управлять каким-либо проектом. Прогрессивным: участием в программе разработки новых продуктов вместе с другими членами команды, не привлекать к деятельности, ограниченной узкими рамками. Сотрудники с прогрессивно-экспрессивным мотивационным профилем способны спасти положение в критических ситуациях. Мотивировать их следует предложением для выполнения как можно более разнообразных и новых задач.
В качестве направлений совершенствования системы мотивации медицинского персонала рядом авторов предлагается формирование показателей и критериев для стимулирующих надбавок в рамках бюджетных учреждений с учетом специфики их деятельности[49].
Формирование целей статьи (постановка задания). Разработать план решения проблемы неудовлетворенности медицинским персоналом системой вознаграждения Областного бюджетного учреждения здравоохранения «Областной перинатальный центр» (в дальнейшем ОБУЗ ОПЦ).
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация должным образом поощряет проявление работником трудовой активности, то это положительным образом сказывается на результативности его деятельности. Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них неформальные трудовые группы. Одной из значимых задач руководства является создание единой команды. Необходимо формировать у персонала понимание, что эффективная работа организации зависит от эффективности взаимодействия ее подразделений и отдельных сотрудников между собой.
Система премирования должна быть строго детерминированной, прозрачной и построенной на единых принципах для всех сотрудников. В ходе исследования выявлено, что 46% опрошенных полностью удовлетворены существующей в ОБУЗ ОПЦ системой премирования; 26% ответили, что она их «скорее не удовлетворяет». Однако в целом, положительных ответов значительно больше (таблица 3).
Таблица 3
Удовлетворенность медицинского персонала системой премирования в ОБУЗ ОПЦ
Анализ результатов анкетирования показал, что только 58% опрошенных хорошо информированы о возможностях премирования. При этом почти треть респондентов не согласны с утверждением, что каждый сотрудник знает, благодаря каким действиям он может повлиять на размер финансового вознаграждения, а 10% – затруднились ответить. Своевременностью материального вознаграждения полностью удовлетворено 68%, участвующих в анкетировании; они выразили свою удовлетворенность относительно существующих в организации мотивационных программ и своевременной выплаты материального вознаграждения (таблица 4).
Наличие проблемы неудовлетворенности системой вознаграждения определяется нами результатами опроса, где 26% респондентов система премирования «скорее не удовлетворяет», 32% - не согласны с утверждением, что каждый сотрудник знает, благодаря каким действиям он может повлиять на размер финансового вознаграждения.
Таблица 4
Удовлетворенность медицинского персонала действующей системой премирования в ОБУЗ ОПЦ
Это определяет необходимость формирования плана реализации направлений, которые позволят повысить уровень удовлетворенности и мотивированности персонала (таблица 5).
Таблица 5
План реализации направлений решения проблемы неудовлетворенности медицинского персонала системой вознаграждения в ОБУЗ ОПЦ
В качестве основных направлений решения проблемы неудовлетворенности медицинского персонала системой вознаграждения следует выделить обязательное ознакомление и осознание персоналом критериев получения надбавок, а также рациональное распределения рабочей нагрузки, в пользу стимулирования более результативных сотрудников. Основной принцип формирования системы ключевых показателей – понятность как их достигать и, какие бонусы это принесет. При этом важно обеспечить четкое доведение до каждого сотрудника системы мотивации, чтобы стимулировать коллективное улучшение результатов деятельности.
Таким образом, в исследовании представлены результаты опроса медицинского персонала ОБУЗ ОПЦ, которые позволили выявить относительно высокий уровень неудовлетворенности системой премирования. Одним из явных недостатков такой системы является недостаточное информирование о детализации ее работы, что показывается наличием респондентов неспособных оценить ее результаты, а практически треть опрошенного медицинского персонала и вовсе не согласна с утверждением о точном понимании выполненных действий, которые могут повлиять на размер финансового вознаграждения. Для повышения эффективности системы мотивации и вознаграждения предлагается реализовать два ключевых направления – обеспечить рациональное распределение нагрузки и объема премирования, а также обеспечение четкого представления критериев, позволяющих получить стимулирующие надбавки. Эффективность реализации этих направлений определяется наличием четкого плана, в котором отражены этапы реализации и ответственные.